قسمت سوم:

فرآیند ساخت یا تامین تجهیزات پروژه

1-برنامه خريد (Procurement Plan)

مدير پروژه مسئوليت بازنگري نيازهاي پروژه به همراه تيم پروژه و ارائه برنامه زمانبندي كه مشخص ‎كننده نيازهاي تأمين كالا/ تجهيزات پروژه بر اساس شرایط قراردادي باشد را دارد. محدوده كاري، وجوه مشترك واحد مهندسي، واحد تداركات، كارفرما و ساير اعضاء درگير مي‎بايست در اين زمانبندي مشخص گردند. هر بخش مي‎بايست وظایف خود را با رعايت فعاليت‎هاي تداركاتي، برنامه زمانبندي و وجوه مشترك مشخص شده به نحو احسن اجراء نمايد. زمانبندي و كنترل فعاليت‎هاي تداركات، اولويت‌ها، مغايرت‎ها و فعاليت‎هاي اصلاحي مي‎بايست توسط مدير تداركات با همكاري مدير پروژه نظارت گردد.

زمانی که در فاز مهندسی مدارک و مستندات خرید شامل مدارک MR و MTO توسط تیم مهندسی تهیه می شوند، کار تیم تدارکات نیز در آن پروژه آغاز می گردد. مدارک تهیه شده توسط تیم مهندسی با سایر مدارک فنی و مهندسی مرتبط نظیر نقشه ها، محاسبات و برگه های فنی پیوست درخواست خرید به سیستم مدیریت پروژه های خرید و تدارکات ارسال می گردند.

2- منابع تأمين (Sources of Supply)

مدير تداركات مي‎بايست به همراه مدير پروژه جهت شناسائي تأمين‎ كنندگان داخلي و يا خارجي اقدامات لازم را انجام دهد. ايشان مسئول هستند تأمين ‏كنندگاني را انتخاب نمايند كه توسط كارفرما در قرارداد بعنوان تأمين‏ كنندگان واجد شرایط تعيين و مشخص شده‎اند و مذاكرات مقدماتي با تأمين‏ كنندگان پيشنهاد شده، جهت اطمينان از اينكه هر كدام از اين تأمين ‏كنندگان كاملا توانائي تأمين سرويس‎هاي مورد نظر را دارند، انجام خواهند داد. در غير اينصورت مي‎بايست تأمين ‎كننده جديد به تأیید كارفرما برسد و شامل مراحل پيش ارزيابي، ارسال كاتالوگ و ليست پروژه‎هاي مشابه ايكه تأمين‎ كننده در آنها حضور داشته مي‎باشد.اولويت اول مي‎بايست به شركت‎هاي ايراني كه توانائي توليد تجهيزات و كالا را با رعايت كامل استانداردها و مدارك فني پروژه را دارا باشند واگذار گردد. حدالامكان پيمانكار مي‎بايست در جهت حداكثر رساندن تداركات كالا و تجهيزات كه در ايران ساخته مي‎شوند هدف‎ گذاري نمايد تا جايي كه كيفيت نهايي كار خدشه پيدا ننمايد.

3- استعلام كالاي پروژه (Material Requisition (MR

استعلام كالاي پروژه مي‎بايست شامل شرح فني كامل كالا و يا خدمات مورد نياز شامل مدارك مهندسي، مشخصات فني، نقشه‎ها و شرايط قرارداد باشد. استعلام كالاي پروژه بايد كاملا محدوده خدمات فروشنده، آزمايشات، بازرسي و مدارك فني وابسته را مشخص نمايد.پيمانكار مي‎بايست مطمئن باشد كه استعلام‎هاي صادره منطبق با برنامه‎هاي زمانبندي تداركات پروژه صادر گرديده است. در ابتداي خريد و كنترل كالا، پيمانكار بايد بررسي نمايد كه نيازهاي نصب و ساخت مطابق با شرایط مقداري، كيفي و برنامه زمانبندي مي‎باشد.

4- ارسال مدارك استعلام

مدير تداركات به محض دريافت مدارك استعلام و به جهت تضمين شرایط حقيقي خريد، زمان محدود و مجاز براي دريافت پيشنهادات و قراردادن آنها در دستور خريد طبق مشخصات فني پروژه، تعداد مناسبي از فروشندگان تأیيد صلاحيت شده از ليست فروشندگان را انتخاب خواهد نمود.بعد از انتخاب فروشنده داراي صلاحيت، مدارك استعلام كالاي پروژه به آنها ارسال خواهد شد. يك هفته قبل از اتمام تاريخ استعلام، پي‎گيري كننده تداركات دريافت مدارك استعلام را با فروشندگان كنترل خواهد نمود. در صورت تمديد تاريخ پايان مناقصه اين موضوع به كليه فروشندگان اعلام خواهد گرديد. كميته‎اي جهت بررسي و تصميم‎گيري بر روي فروشندگان انتخاب شده، تشكيل خواهد شد. پيمانكار مدارك استعلام به‎ همراه كليه مدارك فني و اقتصادي پيوستي را جهت برآورده نمودن مشخصات فني پروژه تهيه خواهند نمود. براي مواردي كه بيش از يك منبع جهت تهيه آنها وجود دارد، مدارك استعلام مي‎بايستي حداقل به 3 فروشنده موجود در ليست فروشندگان و يا فروشندگان تائيد شده توسط كارفرما ارسال گردد.

5-پيشنهاد فروشنده Vendor Proposal

پس از دريافت پيشنهادات (پيشنهادات فني و مالي) كميته انتخاب فروشنده مدارك رسيده را كنترل و جهت مقايسه تائيد مي‎نمايد. مستندسازي فني فروشنده انجام و بين بخش‎هاي مهندسي توزيع مي‎گردد. مدارك مالي فروشنده تا نهائي‎شدن شفاف‎سازي فني و آناليز مدارك فني بصورت در كميته محرمانه نگهداري مي‎گردد.

6-شفاف‎سازي با پيشنهاددهندگان Clarification with bidders:

واحد مهندسي پيشنهادات فني فروشندگان را مطالعه و ليست سئوالات، مغايرت‎ها و يا ابهامات مشخصات فني با الزامات فني پروژه را جهت شفاف‎سازي فروشنده ارائه خواهد نمود.

واحد تداركات بخش بازرگاني (قيمت‎هاي برآورد شده، شرايط حمل، شرايط بازرگاني) را بازنگري و كنترل خواهد نمود. در برخي موارد، شفاف‎سازي فروشندگان و اطمينان از تطابق كامل با استعلام كالاي پروژه و تصميم‎گيري نهائي بر عهده مدير پروژه خواهد بود.شفاف‎سازي فروشندگان مي‎بايست توسط مدير تداركات هماهنگ گردد.

7-مقايسه و انتخاب فروشندگان Evaluation and selection of vendors

آناليز فني پيشنهادات TBE) Technical Bid Evaluation )

نتايج آناليز پيشنهادات و پيشنهادات فني قابل قبول مي‎بايست توسط واحد مهندسي تهيه گردد. هر گزارش آناليز فني بايد حاوي جدول مقايسه‎اي پيشنهادات فني ارائه شده توسط فروشندگان باشد.كليه اطلاعات در گزارش آناليز فني ميبايست مطابق با مباني MR مقايسه گرديده و اولويت‎بندي گردد.

8- مذاكرات قراردادي Contract negotiation

پيمانكار بر اساس ترم هاي قرارداد، مذاكرات قراردادي را با شركت برنده مناقصه انجام خواهد داد.

9- سفارش خريد Purchase orders

واحد تداركات مدارك دستور خريد را تهيه، بازنگري و نهائي خواهد نمود. فروشندگان انتخاب شده در صورت نياز جهت كنترل نهائي و بازنگري سفارش خريد تهيه شده و شرايط قراردادي به جلسه دعوت خواهند شد. قرارداد خريد در دو نسخه اصلي تهيه، جهت امضاء و مهر به فروشنده ارسال و جهت اقدامات بعدي عودت خواهد شد.

10- مدارك فروشنده Vendor’s document

پيمانكار بايد اطمينان داشته باشد كه دستور خريد شامل نيازهاي پروژه جهت مدارك فروشنده مي‎باشد. دستور خريد بايد شامل كليه نقشه ‎ها يا نقشه‎ هاي بازنگري شده، نقشه‎ هاي ساخت، محاسبات، بازرسي و تست، دستورالعمل اجرايي، ليست قطعات يدكي و ساير مدارك مورد نياز باشد كه اين مدارك را مي‎بايست پيمانكار از فروشنده دريافت نمايد.

لینک کانال برنامه ریزی و کنترل پروژه در تلگرام 👇👇

https://t.me/saeeddarabi20

قسمت سوم: فاز خرید و ساخت یا تامین و تدارکات (Procurement):

یکی از اصلی ترین فازهای در پروژه هایی  که با رویکرد EPC اجرا می گردند فاز P یا همان فاز خرید پروژه است که در استاندارد PMBOK نیز به عنوان یک حوزه مجزا مورد بررسی قرار گرفته است. در مراحل پایانی بخش طراحی و مهندسی یک پروژه بزرگ (فاز E)، فرآیند تامین، شامل ساخت یا خرید اقلام، تجهیزات و کالاهایی که در این فاز توسط مهندسین پروژه طراحی شده اند، طی یک فاز جدید موسوم به P یا همان خرید و تدارکات (Procurement) آغاز می گردد.

در فاز تدارکات، خرید و بازرگانی پروژه یکی از بزرگترین دغدغه های مدیران و عوامل تیم خرید و تدارکات رصد کردن دقیق وضعیت ساخت و خرید و تلاش جهت تامین به موقع آنها به محل اجرای پروژه جهت انجام مناسب و به موقع فاز ساخت و اجرا (Construction) یا همان C است.

زمانی که در فاز مهندسی مدارک و مستندات خرید شامل مدارک MR و MTO توسط تیم مهندسی تهیه می شوند، کار تیم تدارکات نیز در آن پروژه آغاز می گردد. مدارک تهیه شده توسط تیم مهندسی با سایر مدارک فنی و مهندسی مرتبط نظیر نقشه ها، محاسبات و برگه های فنی پیوست درخواست خرید از طریق نرم افزار کنترل مدارک مهندسی  به سیستم مدیریت پروژه های خرید و تدارکات ارسال می گردند. در این فاز تیم تدارکات پروژه با ورود به سیستم مدیریت اطلاعات پروژه های خرید و تدارکات با مطالعه مستندات دریافتی و با آگاهی از فیلد فنی آن درخواست، اقدام به ایجاد یک پکیج خرید و سپس تهیه مستندات و مدارک  مربوط به خرید آن مدرک می نمایند. مستنداتی نظیر اسناد مناقصه، دعوتنامه ها، دستورالعمل ها، استانداردها، رویه های بازرسی و سایر مدارکی که برای انجام پروسه خرید با شروع از فاز شناسایی شرکت های فروشنده و سازنده آغاز و تا زمان شناسایی شرکت مورد نظر جهت خرید اقلام مورد نیاز می باشد، از جمله مدارکی هستند که در سیستم مدیریت اطلاعات پروژه های خرید و تدارکات ثبت و بارگذاری می شوند.

• خرید ، ساخت ، تامین و تدارکات تجهیزات، کالاها و مواد مورد نیاز جهت اجرای پروژه از خارج از سازمان اجرایی پروژه
• نظارت بر فروشندگان ، سازندگان و تامین کنندگان (Vendor or Supplier)
• تحویل گیری تجهیزات، کالاها و مواد از فروشندگان ، سازندگان و تامین کنندگان

در فاز خرید و ساخت یا تامین و تدارکات (Procurement) معمولا پیشرفت پروژه بر اساس مراحل خرید و هزینه (در برخی موارد زمان یا ترکیبی از هزینه و زمان) لازم جهت تکمیل خرید برنامه ریزی و کنترل می شود. از جمله فعالیت های فاز خرید و ساخت یا تامین و تدارکات (Procurement) می توان به ساخت مخازن و خرید اتصالات اشاره نمود

فرآیند ساخت یا تامین تجهیزات پروژه

1-برنامه خريد (Procurement Plan)

2- منابع تأمين (Sources of Supply)

3- استعلام كالاي پروژه (Material Requisition (MR

4-استعلام گرفتن از وندورها (Inquiry)

5- جمع بندی و نهایی سازی پیشنهادات (Bid Closing)

6-ارزیابی فنی پیشنهادات (TBE)

7-ارزیابی مالی پیشنهادات (CBE)

8-عقد قرارداد

9-دستور خرید (PO)

10- تامین یا ساخت (Supply or Manufacture)

11- بازرسی نهایی (Final Inspection)

12-تحویل در سایت (Delivery at Site)

دوازده مورد در مطلب بعدی به تفضیل شرح داده خواهند شد. خواهشمند است اگر نظری در خصوص مطالب دارید در گروه تلگرامی ا ما به اشتراک بذارید. ممنون از حسن نظر تمامی دوستان 

لینک کانال برنامه ریزی و کنترل پروژه در تلگرام 👇👇

https://t.me/saeeddarabi20

قسمت دوم : فازهای یک پروژه با قرارداد EPC

۱. فاز مهندسی یا طراحی (Engineering): در این مرحله از پروژه مدارک، اسناد و نقشه‌های مورد نیاز جهت طراحی‌های آتی، خرید تجهیزات و مواد و نصب و اجرای مواد و تجهیزات انجام می‌گیرد. در این مرحله معمولا پیشرفت پروژه بر اساس مراحل طراحی و میزان نفر ساعت لازم جهت تکمیل طراحی برنامه ریزی و کنترل می‌شود.

۲.فاز خرید یا تدارکات (Procurement): در این مرحله اقلام ، تجهیزات و مواد مورد نیاز جهت اجرای پروژه تهیه می‌گردد. در این مرحله معمولا پیشرفت پروژه بر اساس مراحل خرید و هزینه (در برخی موارد زمان یا ترکیبی از هزینه و زمان) لازم جهت تکمیل خرید برنامه ریزی و کنترل می‌شود.

۳.فاز نصب یا اجرا (Construction): در این مرحله تجهیزات و مواد پروژه نصب یا اجرا می‌گردند. در این مرحله معمولا پیشرفت پروژه بر اساس احجام و مقادیر کاری لازم جهت تکمیل خرید تجهیزات صورت می‌گیرد.

در این بخش در خصوص فاز اول یا همان فاز مهندسی و طراحی توضیحاتی ارائه می گردد:

مهندسی، واحدها را طراحی می‏ کند؛ لیستها، مشخصات‏ فنی (Specification) و برگه‏ های مشخصات‏ فنی (Datasheet) همه تجهیزات و کالاها را تولید می‏ کند؛ و تمام نقشه‏ های مورد نیاز برای نصب تجهیزات در سایت را منتشر می‏ کند.

طراحی مهندسی اولین و مهمترین بخش اجرای یک پروژه است. در واقع مهندسی است که نتهای موسیقی را که بعدها توسط تمامی واحدهای پروژه نواخته خواهند شد، تصنیف می‏ کند: تامین تجهیزات / کالاها را بر اساس مشخصات مهندسی تدارک می‏ بیند و ساخت بر اساس نقشه‏ های مهندسی، تجهیزات را برپا و نصب می‏ کند.

وظیفه مهندسی ترجمه مجموعه ای از الزامات عملکردی (قرارداد با کارفرما) به مجموعه کاملی از نقشه‏ ها و مشخصات‏ فنی و نمایش تمام جزئیات یک مجتمع صنعتی است.

مهندسی مجموعه متنوعی از تخصصها را به کار می‏ گیرد: برای مثال فرایند، ایمنی، سیویل، برق، ابزار دقیق و کنترل؛ و تعداد زیادی از فعالیتها را شامل می‏ شود: از طراحی مفهومی سطح بالا تا تولید نقشه‏ های تفصیلی ساخت و نصب (Fabrication).

مهندسی در دو گام انجام می‏شود:

• طراحی مفهومی و یا مهندسی پایه
• و طراحی تفصیلی.

این دو فاز اغلب توسط دو پیمانکار متفاوت انجام می‏ شوند. مهندسی پایه معمولا تحت یک قرارداد خدمات (Service Contract) انجام می‏ شود، در حالیکه مهندسی تفصیلی به طور نرمال بخشی از یک قرارداد EPC (مهندسی، ساخت و تامین و یا همان قرارداد کلید در دست) است.

فاز اول طراحی، نامهای مختلفی دارد.

مهندسی پایه Basic Design

طراحی مفهومی   Conceptual Design و ...

محدوده کاری فاز مهندسی پایه عبارت است از تعریف نمودارهای فرایند، تجهیزات اصلی، پلات پلن (Plot Plan)، معماری سیستمها و غیره. این فاز با صدور مدارک اصلی تعریف کننده مجتمع صنعتی، یعنی مدارکی نظیر:

• دیاگرامهای پایگینگ و ابزار دقیق (P&ID)
• جانمایی کلی مجتمع صنعتی (Plot Plan)
• مشخصات‏ فنی تجهیزات اصلی
• دیاگرام توزیع برق
• نقشه معماری سیستم کنترل فرآیند

مدارک مهندسی پایه به عنوان بخش فنی دعوت به مناقصه EPC پروژه به کار می‏ رود.

محدوده کاری فاز مهندسی تفصیلی عبارت است از تهیه تمام مدارک مورد نیاز برای تامین و نصب تجهیزات پروژه. یعنی مدارکی نظیر:

• جهت تامین: مشخصات‏ فنی تمام تجهیزات و لیست مقادیر bill of quantities اقلام فله‏ای (Bulk)
• جهت نصب: فونداسیونها، نقشه‏ های تفصیلی نصب و غیره.

شایان ذکر است بعد از تامین تجهیرات پروژه، مهندسی تفصیلی بایست اطلاعات فروشندگان (اطلاعات واقعی تجهیزات که توسط فروشنده طراحی شده اند) را به کار گرفته و با سایر مدارک و مستندات مهندسی پروژه یکپارچه کند.

عمق جزئیات لازم برای فعالیتهای مهندسی مربوط به نصب، فعالیتهایی نظیر سیویل، سازه های فولادی (Steel Structure)، پایپینگ، برق و ابزار دقیق و نظایر آن، بر اساس تقسیم مسئولیتهای توافق شده با پیمانکاران ساخت مشخص می‏ شودمسیر لوله‏ کشی pipe routing، تهیه لیست اقلام (Material Take-Off, MTO) و تامین این لوله ها توسط این پیمانکار انجام می‏شود. بنابراین برنامه اجرای مهندسی (Engineering Execution Plan) بایست شامل ماتریس تقسیم وظایف باشد.

 همچنین، فعالیتهای مهندسی ممکن است بین مراکز مهندسی نقاط مختلفی از دنیا توزیع شود. 

مهندسی از دیسیپلین های مختلفی تفکیک می‏شود، که عمده آنها عبارتند از: مکانیک، جانمایی، سیویل، فرایند ، ایمنی، پایپینگ، برق و ....

لینک کانال برنامه ریزی و کنترل پروژه در تلگرام 👇👇

https://t.me/saeeddarabi20

قسمت اول :  قرار داد EPC چیست؟

قرارداد EPC که مخفف واژه‌های Engineering- Procurement – Construction می‌باشد، نوعی از قراردادهای پیمانکاری است که به موجب آن تمامی کارهای ضروری جهت انجام یک پروژه از ابتدا تا انتها به عهده پیمانکار گذاشته می‌شود. هدف از انعقاد قرارداد EPC این است که مسئولیت‌های اجرای پروژه و کنترل کیفیت آن بر دوش پیمانکار قرار گیرد و کارفرما که تخصص لازم را در این زمینه ندارد، صرفاً نقش ناظر داشته باشد.

می­توان گفت قراردادهای مهندسی، تدارکات و ساخت ("قرارداد EPC")، که گاهی اوقات به عنوان "قرارداد کلید در دست" (به معنی حد اعلای سپردن مسئولیت به پیمانکار) شناخته می­شود، یک قرارداد ساخت است که در آن پیمانکار ("پیمانکار EPC") مسئولیت طراحی، تدارکات، ساخت، راه اندازی و تحویل یک پروژه را بر عهده دارد. در این متن همه چیزهای لازم برای آشنایی با این نوع قراردادها اعم از تعریف، ذکر ویژگی­ها، انواع و روش­های پرداخت آن تبیین شده است.

به این ترتیب پیمانکار ابتدا با تدوین برنامه زمان­بندی، بسته­ های کاری را در" فاز مهندسی" تهیه نموده و مصالح و تجهیزات را در" فاز تدارکات" تخصیص داده و در"فاز ساخت" عملیات پروژه را مطابق با آنان پیش می­برد.

ویژگی‌های قرارداد epc

نمونه قرارداد طراحی و ساخت ، دارای ویژگی‌هایی است . از جمله:

1 – سرعت اجرای پروژه در این قراردادها بسیار بالاتر از پروژه‌های معمول است.

2 – به اندازه بالاتر برودن سرعت انجام پروژه به همان میزان باید سرمایه و پرداختی مورد نظر هم به موقع در دسترس پروژه قرار بگیرد.

3 – کارفرما و مشاورین باید به پیمانکار اعتماد کامل را داشته باشند. در صورت به وجود آمدن مشکلات احتمالی به پیمانکار اعتماد کنند و دخالت نکنند و کار را به او بسپارند. به هر حال پیمانکار مسئول پروژه است و باید آن را به انجام برساند.

4 – خریدها مخصوصاٌ خرید محصولات خارجی به صورت یک پارچه باشد تا هزینه‌ها کاهش یابد.

5 – پیمانکار باید همزمان در سه شاخه مهندسی، طراحی، تجیزات و اجرا دارای مهارت باشد.

مزایا و مشکلات قراردادهای epc

مزایای قراردادهای epc از مشکلات آن بیشتر است. به بیان مزایا و مشکلات قراردادهای epc می‌پردازیم:

1 – سریع ترین سرعت اجرای پروژه در میان قراردادهای مختلف

2 – صرفه جویی در میزان هزینه و زمانی که صرف انجام پروژه می‌شود.

3 – کارفرما از زمان اتمام قطعی کار مطمئن است و مبلغ نهایی پروژه جهت پرداخت را می‌داند.

4 – مجموعه‌های بزرگ و شرکتی مشغول انجام پروژه هستند ولی لازم نیست که کارفرما درگیر این مراحل سخت و شلوغ شود. طرف حساب کارفرما فقط پیمانکار است و تنها او را می‌بیند و از او، درباره پروژه جواب می‌خواهد. هرچند مطمئن است که تیمی حرفه‌ای روی پروژه او کار می‌کنند.

5 – کارفرما می‌تواند مدیریت بیشتری روی ریسک کار داشته باشد.

6 – این قراردادها می‌توانند قابلیت ساخت در داخل و خارج از کشور را فراهم کنند و و تولیدات داخلی را ارتقا دهند.

7 – تأمین مالی به صورت فاینانس در این روش با راحتی بیشتری امکان پذیر است.

8 – پیمانکار آزادی عمل بیشتری در طراحی، تهیه، تجهیزات و اجرای پروژه دارد و همین باعث می‌شود که بتواند خلاقیت و نوآوری بیشتری در این زمینه داشته باشد.

9 – پیمانکار در طراحی نقش دارد و همین مسئله به افزایش و بهبود کارایی و کیفیت کار کمک می‌کند.

و حالا اگر بخواهیم از مشکلات قراردادهای epc را بگوییم ، اینطور است که:

1 – اختیارات و کنترلی که در دست کارفرما است بسیار محدودتر از قراردادهای دیگر است.

2 – پروژه ممکن است ریسک داشته باشد، برای کاهش ریسک پروژه باید پیمانکار بسیار ماهر و توانا باشد.

3 – در این پروزه تامین مالی بسیار مهم است. نمی‌شود صبر کرد و هزینه را عقب انداخت. باید پرداختی ها به سرعت و سر وقت باشد تا کار پروژه عقب نماند.

4 – ممکن است پیمانکار برای کاهش هزینه‌ها از تحهیزات با کیفیت کمتری استفاده کند و محصولات مرغوب به‌کار نبرد.

لینک کانال برنامه ریزی و کنترل پروژه در تلگرام 👇👇

https://t.me/saeeddarabi20

اماده شدن ویرایش هفتم استاندارد PMBOK

بالاخره پیش‌نویس نسخه هفتم آماده شد و سه چهار روز دیگه در اختیار عموم قرار می‌گیره.

نسخه‌های قبلی پم‌باک دو بخش کلی داشتن که تمایزشون زیاد مشخص نبود. این تمایز الان خیلی مهم‌تر شده و به جای دو بخش هم سه بخش داریم، دو بخشی که قبلا وجود داشت «استاندارد» و «راهنما» بود. استاندارد بخشی از کتابه که با ضوابط سختگیرانه‌تری تدوین می‌شه و رویکرد اصلی رو نشون می‌ده و راهنما چیزیه که جرئیات بیشتری به اون اضافه می‌کنه. استاندارد بودن بخش اول به معنی تبعیت کردن از تعریف استاندارد انسی (موسسه ملی استاندارد آمریکا) هست. البته به خاطر ماهیت بین‌المللی پم‌باک خیلی بهتر بود که به جای یه مرجع ملی از یه مرجع بین‌المللی، یعنی ایزو، استفاده میشد، که متاسفانه این اتفاق نیفتاده.

تو نسخه‌های قبلی، بخشی که فرآیندها رو از زاویه دید گروه‌های فرآیندی بررسی می‌کرد استاندارد بود و بخشی که اون‌ها رو از زاویه حوزه‌های دانش توضیح می‌داد راهنما بود. تو نسخه‌های اول و دوم این تفکیک و تفاوت ماهیت اون بخش‌ها اصلا مشخص نبود، ولی تو نسخه‌ای بعد بخشی که استاندارد به حساب میومد کاملا جدا شد و در عنوان اون بخش هم کلمه استاندارد ذکر شد. این ماجرا ادامه داشت تا نسخه پنجم، که یه دفعه‌ای استاندارد تبدیل شد به یکی از پیوست‌های کتاب، که انتخاب عجیبی بود. تو نسخه ششم ماجرا برعکس شد و کل کتاب به دو بخش تقسیم شد، یکی به وضوح استاندارده و اونیکی راهنما.

محتوای استاندارد و راهنما تو نسخه‌های قبلی فرق چندانی نداشت و به همین خاطر تیم تالیف همیشه سردرگم بود که اون‌ها رو چطوری تنظیم کنن. این ماجرا دیگه وجود نداره و از الان به بعد استاندارد و راهنما موضوع‌های کاملا متفاوتی دارن که در ادامه توضیح می‌دم.

نسخه هفتم پم‌باک به جای دو بخش، سه بخش داره:

1. استاندارد
2. راهنمای اصلی
3. راهنمای آنلاین

منبع /khorramirad.com/

تفاوت روش‌های تصمیم‌گیری در پروژه و در سایر موارد

به طور کل تفاوتی وجود نداره. همون روش‌هایی که برای تصمیم‌گیری صحیح تو پروژه به کار می‌ره می‌تونه تو انواع کارهای دیگه و حتی به طور کلی در زندگی فردی به کار بره. در عین حال، بعضی‌ها احتمالا دیدین که من تا حالا کارگاه‌ها و سخنرانی‌هایی در مورد روش‌های تصمیم‌گیری در پروژه‌ها داشتم، و اتفاقا یکیش آخری همین هفته تو یکی از کنفرانس‌های PMI هست. این ماجرا عمدتا روی مثال‌ها و تمرین‌ها اثر می‌ذاره، نه چیز دیگه.

قدم اول: گردآوری و ارزیابی داده‌ها

اولین قدم در تصمیم‌گیری گردآوری و ارزیابی داده‌های مرتبطه و مهم‌ترین مشکلی که وجود داره داده‌های نادرسته. نمونه ساده‌ش انواع و اقسام اخبار و توصیه‌هاییه که تو اینترنت و خصوصا جاهایی مثل فیس‌بوک می‌بینین و اکثرا یا نادرستن، یا طوری قالب‌بندی شدن که نتایج نادرست ازشون ایجاد می‌شه. می‌شه یه مدت برای تمرین اعتبار و درستی اخباری که تو اینترنت می‌بینین رو کنترل کنین. چطوری؟ کار ساده‌ای نیست و حتی به کارهای کارآگاهی هم منجر می‌شه، ولی تمرین خیلی جالب و هیجان‌انگیزیه به نظر من. منابع خبر یا توصیه رو چک کنین و ببینین که متن یا عکس‌هایی که در اون به کار رفتن قبلا چه جاهایی تو وب وجود داشتن و اونجاها چه منابعی براشون ذکر شده. در نهایت، باید به منبعی برسین که بتونین به صداقت و مهارتش اطمینان کنین. مثلا اگه صحبت از نتایج یه تحقیق علمیه، باید بتونین موسسه تحقیقاتی‌ای که پشت اون تحقیق هست رو پیدا کنین. بعد باید گزارش رسمی اون موسسه رو بخونین، چون خیلی وقت‌ها گزارش‌های اون‌ها تو اخبار به شکلی ساده‌سازی می‌شه که عملا مفهوم غلطی می‌گیره. تازه کار به این‌جا هم ختم نمی‌شه؛ اگه موضوع نتایج یه تحلیل علمی باشه، باید یادتون باشه که علم پویا و در حال تغییره و ممکنه بعد از اون تحقیق دیگه‌ای شده باشه و اون رو نقض کرده باشه.

خیلی وقت‌ها نقض یه ادعا خیلی ساده‌تر از این حرف‌هاس و فقط کمی دید انتقادی و عقل سلیم لازم داره. مثلا چند وقت پیش عکسی جایی دیدم از یه نامه. پاسخی بود که اولین دانشگاهی که انیشتین (برای تحصیل یا کار) تو آلمان براش اقدام کرده بود بهش داده بود و گفته بود که متاسفانه شما قابلیت‌های لازم رو نداری. لابد پیام اخلاقیش هم این بود که وقتی جایی یا کسی ردتون می‌کنه نا امید نشین، این اتفاق حتی برای انیشتین هم افتاده بود. ولی اولین نکته‌ای که ایجاد شبهه می‌کرد این بود که چرا نامه‌ای که یه دانشگاه آلمانی به یه شهروند آلمانی داده بود به زبان انگلیسی بود. حالا کافیه اون عکس رو تو گوگل یا تین‌آی سرچ کنین تا به انواع و اقسام سایت‌هایی برسین که جعلی بودن اون نامه رو با دلایل تاریخی توضیح دادن.

در هر حال، به شکل‌های مختلف باید درستی داده‌ها رو ارزیابی کنین. مقدار حساسیتی که باید به خرج داد هم بستگی به اهمیت تصمیم داره.

قدم دوم: بررسی و ابداع گزینه‌ها

هر تصمیمی که می‌گیریم یه هدف داره (مثلا رفع یک مشکل) و راه‌های مختلفی می‌شه برای رسیدن به اون هدف تصور کرد. بعضی از اون راه‌ها کار می‌کنن و بعضی‌ها نمی‌کنن. اون‌هایی که کار می‌کنن هم کیفیت‌ها و هزینه‌های مختلفی دارن. هدفمون اینه که بهترین راه رو انتخاب کنیم. قاعدتا هم این کار ممکن نیست مگر این‌که به انواع راه‌ها فکر کنیم.

اکثرا تو این مرحله خیلی سهل‌انگاری می‌کنن و گزینه‌های کافی رو در تصمیم‌گیریشون لحاظ نمی‌کنن. مثلا دارین تصمیم می‌گیرین که ماشین خاصی رو بخرین یا نه. آیا درسته که فقط این دو گزینه خریدن و نخرین رو در نظر داشته باشیم؟ نه. در کنار اون باید به انواع ماشین‌های دیگه‌ای که می‌شه خرید هم فکر کنین. از اون مهم‌تر، باید به هدفی که دارین فکر کنین. مثلا اگه هدف صرفا رفت و آمد باشه، باید انواع گزینه‌های حمل و نقل عمومی رو هم در نظر بگیرین. آدمی که خیلی تو تصمیم‌گیری جدی باشه حتی به این هم فکر می‌کنه که اصلا چرا باید نیاز به حمل و نقل داشته باشه و شاید اصلا بشه با تغییر دیگه‌ای اون نیاز رو برطرف کرد.

قدم سوم: انتخاب بهترین گزینه

حالا گزینه‌ها رو تحلیل می‌کنیم و برای این کار قاعدتا باز هم باید داده گردآوری کنیم. در آخر با یه تحلیل درست و غیر احساسی به بهترین نتیجه می‌رسیم.

مسئله «احساس» معمولا در این بین خیلی مسئله ایجاد می‌کنه. چیزی که تو جمله قبل گفتم به این معنی نیست که احساس هیچ نقشی نباید داشته باشه: احساس می‌تونه یکی از عواملی باشه که تو تصمیم‌گیری لحاظ می‌کنیم، ولی خود فرآیند تصمیم‌گیری نباید احساسی باشه.

تو این قدم مهم‌ترین مشکلی که ایجاد می‌شه فریب‌های ذهنیه (cognitive biases) و باید در موردشون خیلی مطالعه کنین.

منبع: http://khorramirad.com/

روند تالیف PMBOK نسخه هفتم

برای کسانی که اطلاع ندارن، تالیف نسخه هفتم پم‌باک رو حدودا از یک ماه پیش شروع کردیم. من یکی از دوازده نفری هستم که برای این کار انتخاب شده و بعد از این‌که کارمون تموم بشه، پیش‌نویس به گروهی حدودا هفتاد نفره فرستاده می‌شه تا بررسیش کنن و پیشنهادهای اصلاحی بدن. بعد از این‌که نظرهاشون رو بررسی کنیم و پیش‌نویس رو بهبود بدیم، پیش‌نویس دوم برای عموم منتشر می‌شه و در اون زمان هر کسی که مایل باشه می‌تونه اون رو بخونه و پیشنهادهای اصلاحی بده.

تغییرات PMBOK نسخه هفتم

یکی از قواعد همکاری اینه که مباحث داخل تیم محرمانه تلقی بشه و به همین خاطر متاسفانه نمی‌تونم جزئیات همه تغییرها رو اعلام کنم. با این حال یه تغییر خیلی زیربنایی وجود داره و قرار شده به طور عمومی اعلام بشه و اون چیزیه که الان می‌خوام توضیح بدم.

تمام نسخه‌های قبلی پم‌باک مبتنی بر فرآیندها بودن؛ فرآیندهای که انواع اقدام‌های مدیریت پروژه و ارتباطشون رو با بقیه اقدام‌ها نشون می‌دن. تغییر زیربنایی‌ای که اشاره کردم اینه که نسخه هفتم و نسخه‌های بعد از اون به جای مبتنی بودن بر فرآیند، مبتنی بر اصول خواهند بود. این البته به این معنی نیست که دیگه تو پم‌باک خبری از فرآیند نخواهد بود، به این معنیه که محتوای اصلی و زاویه دید اصلی اصول خواهد بود و هر چیز دیگه‌ای که قراره طرح بشه بعد از اصول و از اون زاویه بررسی می‌شه.

اصول

تا الان روی اصول خیلی کار کردیم و نسخه اولیه‌ش در حال تکمیله. به زودی تعدادی مقاله کوتاه در وبلاگ PMI منتشر می‌کنیم تا اصول رو به طور خلاصه توضیح بدیم. بعد از این‌که خبرشون عمومی بشه اینجا توضیحشون خواهم داد. در این فاصله، اگه علاقه‌مند باشین می‌تونین NUPP رو مطالعه کنین. نوپ مجموعه‌ای از اصوله که تو همه پروژه‌ها کاربر داره و محقق کردن اون اصول واقعا می‌تونه به موفقیت پروژه و حتی موفقیت شخصی افرادی که تو پروژه دست‌اندرکارن کمک کنه. نوپ یکی از جدیدترین کارهای منه که تهیه‌ش مدت نسبتا زیادی ازم وقت گرفت و در عین حال، نتیجه خیلی خوبی داشته و تو جامعه مدیریت پروژه ازش استقبال خیلی خوبی شده. حالا تو فرصت دیگه‌ای درباره نوپ مفصل‌تر می‌نویسم.

یه دلیل اشاره به نوپ این بود که خیلی‌ها به خاطر دست‌اندکار بودن من در نسخه هفتم پم‌باک فکر می‌کنن که بخش اصول پم‌باک قراره کپی نوپ باشه، که اینطور نیست. البته شکی نیست که بخش‌هایی از کار از تجربه نوپ استفاده کرده، ولی در هر حال کل کار به طور گروهی انجام می‌شه و با نظر جمعی.

منبع : http://www.khorramirad.com/

یکی از فعالیت های مهم واحد برنامه ریزی و کنترل پروژه تهیه و بررسی و پیگیری گزارشات روزانه می باشد. بدین صورت که واحد برنامه ریزی پیمانکار وظیفه تهیه، وارد کردن اطلاعات و ارائه گزارشات روزانه به واحد برنامه ریزی نظارت را دارد، نظارت نیز وظیفه بررسی و صحه گذاری و همینطور ارائه گزارشات به واحد برنامه ریزی کافرما/مدیریت طرح را بر عهده دارد. واحد برنامه ریزی کارفرما/مدیریت طرح نیز وظیفه چک کردن، کنترل خطا و نهایتا تایید گزارشات صحیح را بر عهده دارند.

رویه کلی گزارشات روزانه و آیتم هایی که باید در این گونه گزارشات گنجانده شوند به شرح زیر می باشد:

گزارشات روزانه به منظور منعکس نمودن فعالیت های انجام شده در سایت، توسط پیمانکاران تهیه و جهت بررسی و تأیید  به دستگاه نظارت (مشاور) مستقر در سایت تحویل می­گردد، مشاور پس از بررسی و رفع مشکلات احتمالی و تایید گزارش را حداکثر تا ساعت 11 روز بعد برای برنامه ریزی مدیریت طرح ارسال می نماید گزارش روزانه حداقل شامل موارد ذیل می باشد.

-         فعالیتهای انجام شده در روز گذشته ( بر اساس PMS ، برنامه زمابندی و تعیین حجم کار)

-         جدول نیروی انسانی

-         جدول ماشین آلات

-         گزارش متریال و تجهیزات ورودی به سایت

-         موانع و مشکلات

-         ليست فعاليت هاي پيش بيني شده براي دو روز آينده

-         وضعيت آب و هواي روزانه

آموزش گام به گام طراحی گانت چارت در اکسل با کمک Conditional Formatting:

 گام اول: چیدمان فعالیتها و مدت زمان مرتبط با آنها

ابتدا باید نام فعالیتهای پروژه را در یک ستون زیر هم نوشته و روز شروع و روز پایان هر فعالیت را در دو ستون جداگانه مطابق تصویری که در بالا مشاهده کردید بنویسید.

کلیه روزهای کاری را نیز در بالای جدول بترتیب از روز اول تا آخر پروژه بنویسید. در اینجا تا ۳۰ روز بعنوان نمونه نوشته شده است.

گام دوم: از فرمول IF کمک بگیرید:

در اولین سلول نمودار یعنی روبروی فعالیت اول و در روز اول پروژه G8 فرمول زیر را بنویسید:

=IF(AND(G$7>=$E8, G$7<=$F8),”1″,””)

یعنی اگر اولین روز در محدوده زمانی از روز شروع بزرگتر و از روز پایان کوچکتر بود عدد یک را برگردان در غیراینصورت هیچ چیزی”” را نشان نده.

حالا همین فرمول را برای تمام سلولها درگ کنید. باید تمام سلولهایی که در هر فعالیت در محدوده شروع و پایان هستند عدد یک و بقیه خالی بمانند.

گام سوم: کاندیشنال فرمتینگ را اعمال کنید.

روی همان اولین سلول یعنی G8 فرمت زیر را اعمال کنید.

حال کافیست همین فرمت را از طریق Format Painter روی تمام سلولها اعمال کنید.

دانلود فایل طراحی گانت چارت با conditional formating

لینک دانلود

اگر شما با نرم افزارMs-Project  جهت کنترل پروژه سر و کار داشته باشید با قسمت   TIME LINEاین نرم افزار آشنایی دارید حالا  با چند قدم کوتاه می خواهیم  سیستم time line  را در نرم افزار اکسل راه اندازی کنیم.

ابتدا داده های خود را در اکسل وارد میکنیم این داده ها می تواند شامل تاریخ، شرح فعالیت و... باشد. سپس روی سلول خالی کلیک کرده وارد سربرگinsert شده و در قسمت chart نمودار پراکندگی یا scater را انتخاب می کنیم مانند شکل زیر:

سپس روس نمودار راست کلیک کرده و select data را انتخاب میکنیم.

 در پنجره باز شده در قسمت Legend Entries (Series گزنه add را زده پنجره جدیدی با عنوان Edit Series ظاهر می شود مطابق شکل زیر:

در قسمت series X values تاریخ را انتخاب کرده 

 و در قسمت series y values مقادیر time line  را وارد نموده 

 و هر دو مقدار سری  x و y باید مطابق شکل زیر باشند و ok  کرده : 

 به منظور انجام برخی تنظیمات روی علامت + کلیک کرده :

 بعد در جعبه کنترل عناصر جدول زمانی، خطوط جدول و عنوان نمودار را بردارید.

 سپس روی گزینه Axis اشاره کرده تا دو گزینه نمایش دااده شود و دقت کنید فقط تیک گزینه Primary horizental فعال باشد.

زمانی که روی علامت + هستید تیک گزینه های data lables  و  error bars را زده مانند شکل زیر:

 برای ایجاد یک جدول زمانی در اکسل، باید با اضافه کردن اتصالات از نقاط عطف ، نمودار پراکنده را فرمت کنیم. روی هر یک از تاریخها در پایین جدول زمانی خود راست کلیک کنید و Format Axis را انتخاب کنید تا منوی Format Axis اکسل ظاهر شود.

پیکان را در کنار عنوان Axis Options قرار دهید و سری Error Bars Series 1 را انتخاب کنید.

در منوی تنظیمات نوار خطا، روی آیکون paint can کلیک کنید تا کنترل های Fill & Line را نمایش دهد. خط no line را انتخاب کنید، خطوط افقی را در اطراف هر یک از نقاط عطف رسم شده در خط زمانی خود حذف کنید.

در فرآیند مشابه، ما همچنین محور y محدوده جدول زمانی خود را تنظیم خواهیم کرد. دوباره از جدول زمانی، بر روی هر یک از تاریخ های جدول زمانی خود را در پایین نمودار کلیک راست کرده و Format Axis را انتخاب کنید. فلش را در قسمت عنوان گزینه Axis قرار دهید و سری \ 1 Y Error Bars را انتخاب کنید.

از منوی نوار خطای عمودی در اکسل، مسیر را به Minus تنظیم کنید. سپس میزان خطا را به درصد تعیین کنید و 100٪ تایپ کنید. این باعث می شود که اتصالات از نقاط قائم در جدول زمانی شما به نقاط مربوط به زمان باند شما متصل شوند. 

خط زمانی Excel شما باید چیزی شبیه تصویر زیر داشته باشد.

اضافه کردن عنوان به نقاط عطف جدول زمانی 

برای تکمیل جدول زمانی در منوی Format Axis باقی بمانید، دوباره فلش منوی کنار گزینه Option Axis را لمس کنید. Series 1 Data Labels را انتخاب کنید تا منوی Format Data ظاهر شود.

علامت Y ارزش را بردارید و سپس یک چک را در کنار مقدار از سلول قرار دهید. 

 در پنجره محدوده انتخاب محدوده، شما می توانید از جدول جدول زمانی که در مرحله 1 ساخته شده است، مقیاس زمانی خود را وارد کنید. برای انجام این کار به سادگی بر روی توضیحات برای کلیک کنید.

روی OK کلیک کنید در آخر الگوی جدول اکسل شما باید بیشتر شبیه به این باشد.

جزوه آموزش تایم لاین به زبان لاتین که source  مطلب فوق هم می باشد .

لینک دانلود

قبل از تهیه برنامه زمانبندی پروژه با نرم افزار MSP و یا P6 باید WBS آن تا سطح مورد نظر تهیه گردد.

WBS مخفف Work Breakdown Structure بوده و به معنی ساختار شکست کار می باشد.
WBS یک ساختار سلسله مراتبی است که پروژه را سطح به سطح به اجزای کوچکتر تقسیم می کند که بتوان پروژه را تحت کنترل و مدیریت خود قرار داد. ساختار شکست کار در مدیریت پروژه و مهندسی سیستم ها، ابزاری برای مشخص کردن و طبقه‌بندی کردن اجزای کاری می‌باشد به صورتی که کمک به سامان دادن و مشخص کردن وسعت کلی کار در پروژه می‌کند.

به بیان ساده تعریف ساختار شکست کار شامل: یک ساختار شبکه‌ای یا درختی به صورت گرافیکی است برای نشان دادن روش تولید محصول یا خدمت شامل، بخش‌های سخت‌افزار، نرم‌افزار، خدمات و سایر وظایفی که یک سازمان یا شرکت انجام می‌دهد مانند کارهایی که باید انجام شود تا یک محصول یا خدمت مشخص تولید یا ارائه شود. در این تعریف منظور از «کارهایی که باید انجام شود» انجام و اتمام یک پروژه با بودجه و زمان مشخص است. تدوین ساختار شکست کار به عنوان یک نظام کاری، برای اطمینان از مشارکت‌کنندگان در اجرای پروژه، اعم از کارفرما، پیمانکاران/فروشندگان است که همگی بدانند چه عملیاتی برای تکمیل پروژه مورد نیاز است. استفاده از ساختار شکست کار به عنوان یک شالوده اطلاعاتی، برقراری ارتباط صحیح دربارهٔ پروژه را برای گروه‌های کاری و سازمانهای حکومتی ناظر بر پروژه و سایر فرایندهای قانونی، از طریق کاربرد یک مبنای مشترک، تسهیل می‌کند.

تعداد سطوح WBS بستگی به نوع و اندازه پروژه ،پیچیدگی و میزان حد کنترل دارد،هر چه این سطوح بیشتر شکسته شود ،برنامه ریزی و کنترل پروژه جزئی تر و مدیریت(کنترل) آن نیز پیچیده و زمان بر می باشد.
WBS شامل لیستی از اقلام قابل تحویل(Deliverables)  پروژه بصورت سلسه مراتبی و تجزیه آنها به بسته های کاری(Work Packages) میباشد.

آخرین سطح از WBS را بسته‌های کاری (Work Packages) می نامند، یک بسته کاری می تواند زمانبندی شده،هزینه آن برآورد و همچنین نظارت و کنترل گردد.اقلام قابل تحویل مختلف می توانند سطوح تجزیه متفاوتی داشته باشند،برای رسیدن به یک بسته کاری،برخی از اقلام قابل تحویل باید فقط در یک مرحله تجزیه شود ،در حالی که برخی موارد دیگر ممکن است تجزیه بیشتری مورد نیاز باشد

هدف از تهیه WBS چیست؟

-WBS به ما کمک می کند تا با دقت بیشتری به تعریف و سازماندهی کل محدوده پروژه(Scope) بپردازیم،هر سطح از این ساختار، اقلام قابل تحویل( Deliverables) یا اهداف پروژه را به تکه های مشخص تر و قابل اندازه گیری تجزیه می کند.

-WBS به ما کمک می کند تا بتوانیم مسئولیت ها را تعیین کنیم،منابع مورد نیاز را برآورد و تخصیص دهیم و همچنین بتوانیم بر پروژه نظارت و کنترل بیشتری داشته باشم.

-تهیه این ساختار به ما این اطمینان را می دهد که هیچ یک از تحویل شدنی های پروژه از قلم نیفتاده باشد و یا یک تحویل شدنی در چند قسمت از WBS دیده نشود.

لینک دانلود فایل لاتین WBS صنعت نفت

در برنامه ریزی یک پروژه پس از تعریف نیازمندیهای پروژه اولین گام تشریح و تعیین ساختار شکست کار (WBS) می باشد. با شکست پروژه به اجزا و فعالیتهای جدا، ساختار شکست کار را ایجاد می نمائیم.

WBS باید خلاصه ای از پروژه را به صورت سلسله مراتبی نمایش دهد، به گونه ای که در بالاترین سطح Total Projectقرار گرفته و در سطوح پایین تر قسمت های مختلف کار قرار گیرند و این امر با توجه به مسیری که پروژه قرار است طی نماید ایجاد گردیده و همچنین نمایانگر کلیه داده ها و هزینه های پروژه بوده و قابلیت گزارش این موارد را نیز در طول مدت پروژه داشته باشد.

هنگامی که فعالیتهای اصلی مشخص شدند، می توان آنها را به یکسری زیر فعالیتها تقسیم بندی کرده و در مرحله بعد این زیر فعالیتها را با سیستم کد گذاری هزینه پروژه، کدگذاری کرد. این اقدامات به ما این امکان را می دهد که روابط بین فعالیتها را (از حوزه عملیاتی کل تا تک فعالیت ها) شناسایی نمائیم. به این دلیل WBS یک نقطه شروع منطقی برای شبکه های برنامه ریزی آتی خواهد بود.

دیگراینکه با استفاده از ساختار شکست کار می توان با تخصیص هزینه ها و فاکتور ریسک، ساختار شکست هزینه و ریسک پروژه را تعریف نمود.به کمک این موارد علاوه بر برآورد هزینه کلی پروژه، بررسی ریسک ها را نیز به مراتب آسانتر انجام می دهیم. به عبارت دیگر WBS بدلیل انجام موارد زیر، یک عنصر مهم برنامه ریزی پروژه محسوب می گردد.

• توصیف کل پروژه به صورت جمع بندی عناصر جزئی
• اجرای صحیح برنامه ریزی
• تعیین هزینه و بودجه
• پیگیری زمان، هزینه و کیفیت
• برنامه ریزی منابع در راستای اهداف سازمان
• سهولت در تهیه دستورالعملهای برنامه زمانبندی و گزارش وضعیت پروژه
• تخصیص وظایف

همانگونه که مشاهده شد هدف از موارد بالا این است که بتوانیم با تخصیص منابع (انسان ـ مواد و هزینه) و محدودیت زمانی هر فعالیت پروژه را کنترل نمائیم. بدیهی است که همواره کنترل ریز فعالیت ها آسانتر از کنترل کل پروژه می باشد.  با توضیح مطالب گفته شده به سایر اعضاء تیم پروژه می توانیم WBS را به ابزاری سودمند و بسیار مناسب جهت انتشار اطلاعات و گزارشات تبدیل نمائیم. بدین گونه که WBS، با استفاده از تأثیر فعالیتهای اصلی بر نقاط کلیدی پروژه (Milestone) به ابزار مهمی جهت گزارش دهی به مدیران ارشد بدل می شود. همین امر است که اهمیت به روز رسانی فعالیتها را مشخص می گرداند و همچنین با استفاده از WBS می توان مشخص نمود که چه کسی مسئول چه کاریست، هر فعالیت چه مقدار هزینه نیاز دارد و چگونه هر فعالیت با فعالیت های دیگر در ارتباط است. همچنین می توان با ترکیب WBS و OBS ماتریس وظایف (Responsibility Matrix) را ایجاد نمود. 

AFD                               Approved for Design

AFC                               Approved for Construction

TBA                               Technical Bid Analysis

CBA                               Commercial Bid Analysis

LOI                                Letter of Intent

PO                                 Purchase Order

IFI                                 Issue For Information

IFR                                Issue For Review

WBS                              Work Breakdown Structure

اصطلاحات فوق بسیار پر کاربرد در پروژه های نفت و گاز و سایر پروژه های ملی کشور می باشد. 

هر زمان که فعالیت جوشکاری یا برشکاری بر روی تجهیز مهمی مانند لوله ها، مخازن، تانک ها و ... انجام می شود نیاز به تنش زدایی غیرقابل اجتناب است. 

پس از جوشکاری, ترکیب و آرایش ساختاری مولکول های فولادی دچار جابجایی و یا تنش می شوند و در صورتی که این تنش و بی نظمی مرتفع نشود محل اتصال و جوشکاری پس از مدتی پایداری, کیفیت و مقاومت خود را از دست داده و دچار شکستگی می شود. در عملیات تنش زدایی توسط جریان برق و صفحات سرامیکی محل جوش شده را به آرامی گرم و سپس به آرامی سرد می کنند تا محل جوشکاری محکم و مقاوم شود.

در حال حاضر این تخصص به عنوان شغل پردرآمدی در صنایع در حال ساخت کشور شناخته می شود که صاحبان این تخصص به ثبت شرکت هایی که فعالیتشان در همین رابطه است اقدام کرده اند. پیشنهاد می گردد مهندسان صنایع به این فعالیت به عنوان شغلی پردرآمد و در حال حاضر کم ترافیک بپردازند.

پروژه‌هایی است که در آن کل فعالیت‌های لازم برای به ثمر رسیدن یک پروژه از مرحله طراحی تا ساخت به یک پیمانکار واگذار میشود.به تعبیر ساده مقدار مشخصی پول در قالب یک قرارداد به پیمانکار پرداخت میشود تا کلید پروژه ساخته شده را به کارفرما تحویل دهد.
پروژه‌های مهندسی, تدارک, ساخت (EPC):
EPC در واقع سرنام این واژگان است: Engineering/procurement/construction که به سادگی می‌توان آنرا به مهندسی، تامین کالا و ساخت و اجرا تعبیر کرد.
نام دیگری است که معادل همان پروژه کلید در دست در نظر گرفته میشود .در چنین پروژه‌هایی تمام فعالیت‌های لازم برای اجرای پروژه از مرحله طراحی ومهندسی تا تدارکات وساخت نهایی بر عهده یک پیمانکار گذاشته میشود .پیمانکاران عمومی‌وپروژه‌های TURN-KEY در همه ی صنایع ودر اندازه‌های متفاوت وجود دارند.
البته قرارداد EPC به همین مطالب خلاصه نمی‌شود. چنین نیست که اگر اصول مهندسی، تامین کالا و اجرا را بدانیم، آنگاه بتوانیم پروژه را به صورت EPC اجرا کنیم. همچنین نمی‌توان با قرار دادن سه منبع گوناگون مهندسی، تامین کالا و اجرا در کنار هم EPC به انجام رساند.
مسلما این مقوله، عمیق تر و فراتر از کنار هم قرار گرفتن این سه واژه است. ترکیب یا در هم آمیختن عملیات فنی، طراحی، اجرایی، و تامین کالا، چنان پیچیده است که می‌توان به اندازه پایان نامه‌های دانشگاهی درباره آن مطلب نوشت.
ترکیب عملیات، اداره کردن، تحویل به موقع با هزینه پیش بینی شده و با در نظر گرفتن ریسک‌ها در محدوده هر قرارداد مفهومی‌جز مدیریت ندارد.

علت‌ پیش‌رفتن‌ بازار کار به‌ سوی‌ قراردادهای‌ EPC
اولین‌ دلیل‌ اطمینان‌ کارفرما یا صاحب‌ کار از مبلغ‌ نهایی‌ و زمان‌ قطعی‌ پایان‌ کار است‌. تغییرات‌زمان‌ در پروژه‌هایی‌ که‌ به‌ روش‌ EPC اجرا می‌شوند بسیار کم‌ است‌ زیرا جریمه‌هایی‌ درنظر گرفته‌ شده ‌برای‌ طرفین‌ در قرارداد زیادند.‌در قراردادهای‌ نوع‌ EPC این‌ جریمه‌ها واقعاً اجرا می‌شوند و طرفین‌ همگی‌ دنبال‌ آن‌ هستند که‌ آن‌ پنالتی‌ها را پرداخت‌ نکنند. در زمانی‌ که‌استفاده‌ از سرمایه‌ خصوصی‌ در اجرای‌ فایننس‌ مطرح‌ است‌، قطعاً باید از قراردادهای‌  نوع‌ EPC استفاده‌کرد. یکی‌ از موارد دیگری‌ که‌ در EPC وجود دارد، جلوگیری‌ از لوث‌ مسئولیت‌ و تقسیم‌ کار است‌. اصولاً در قراردادهای‌ نوع‌ EPC مسئولیت‌ از یک‌ مؤسسه‌ خواسته‌ می‌شود و به‌ عبارت‌ دیگر مسئولیت ‌تکه‌تکه‌ نمی‌شود. در نتیجه‌ مسئولیت‌ در عملکرد، آزمایش‌ و کارایی‌ و تجهیزات‌ به‌ طور کامل‌ برعهده‌پیمانکار است‌.

EPC و مشکلات اجرایی آن در طرح‌های داخلی
اصولا در کشور ما اجراء پروژه‌های بزرگ به روش EPC  مسائل و مشکلات خاصی داشته که به اهم آنها اشاره می‌گردد:
1- فقدان دانش مدیریت پروژه
هدایت و نظارت بر پروژه‌های EPC  نیازمند توانمندی بسیار قوی در زمینه MC  می‌باشد و یکی از اشکالات در این زمینه بها ندادن به مقوله مدیریت پروژه می‌باشد.  مدیران پروژه در کشور ما مهندسین با تجربه ای هستند که بدلیل سوابق کاری تخصصی به این سمت منصوب شده اند ولی دیدگاه روشنی در مورد پروژه ( بخصوص پروژه‌های بزرگ ) نداشته و اصولا فاقد دانش کافی برای هدایت این نوع پروژه‌ها هستند . بعنوان یک اصل کلی اگر ستاد اجرایی طرح ( عوامل کارفرما ) ضعیف تر از پیمانکار باشند در مدیریت مناسب طرح می‌بایست شک نمود .
2- فقدان پیمانکاران عمومی
در داخل کشور پیمانکار عمومی‌(GC) که بتواند پروژه ای را با گردش مالی بالای 10 میلیارد تومان در سال مدیریت نماید بسیار کم بوده و با افزایش این رقم به بالای 20 میلیارد تومان میتوان مدعی شد که نهایتا یک یا دو شرکت موفق ( شاید) وجود داشته باشد .بنابراین چنانچه شرط اصلی برای انجام پروژه بصورت EPC  را وجود یک شرکت GC  توانمند بدانیم در همان ابتدای کار با مشکل مواجه هستیم . تشکیل کنسرسیوم ما بین طرفهای داخلی و خارجی از جمله راه حل‌هایی است که بعلت اختلاف سطح قابل توجهی که شرکتهای ایرانی با شرکتهای خارجی دارند نتوانسته با قطعیت این مشکل را مرتفع سازد .
3- تغییرات و نوسانات زیاد
براساس یک سری برآوردها و بررسی‌های اولیه پروژه ای درسطح کلان تعریف می‌شود . بعلت وجود مشکلات فراوان در سیستم اداری کشور تا زمان شروع پروژه وقفه قابل توجهی بوقوع می‌پیوندد و با طولانی شدن زمان در

هنگام اجراء ( 2 تا 3 برابر پیش بینی اولیه ) امکان تغییر مجریان و مسئولین ذیربط با احتمال بسیار بالایی مطرح بوده و با ابلاغ سیاست‌های جدید مسئله بغرنج تر و پیچیده تر می‌گردد . نهایتا طرح در روز اول با برآوردهای آن زمان دارای توجیه اقتصادی بوده ولی با گذشت سالیان متمادی و نزدیک شدن به پایان طرح ، اقتصادی بودن آن بطور جدی زیر سوال می‌رود .
4- ضعف سیستم مالی کشور
یکی از اشکالات پروژه‌های بزرگ در کشور ضعف و ناتوانی سیستم مالی کشور میباشد . بدلایل مختلف تقاضای پول ( از طرف پیمانکار ) و تامین پول ( ازطرف پیمانکار) تطابق با یکدیگرنداشته و نهایتا تعویق  پروژه‌ها را باعث میگردد . همچنین پیمانکار داخلی برخلاف پیمانکار خارجی نمی‌تواند از تسهیلات اعتباری در زمان مناسب(گشایش L/C  ریالی ) برخوردار باشد و عدم پرداخت بموقع صورت وضعیت‌ها از طرف کارفرما ( و یا رعایت پرداختها طبق قرارداد منعقده ) باعث بروز اشکالات جدی در عملکرد پیمانکار می‌گردد .بنابراین با لحاظ نمودن مشکلات فوق که تنها بخشـــی از اشکالات مربوط به انجام پروژه‌های بزرگ می‌باشد ، می‌بایست در کنــار انتخاب روش مناسب برای انجام پروژه‌ها (… , BOT , EPC ) این مسائل نیز بصورت اساسی دیده شده و در خصوص کاهش آنها از طرف متولیان امر چاره اندیشی شود.

در این مطلب چند اصطلاح پرکاربرد در پروژه های صنعت نفت  و پتروشیمی را که مطابق زبان رسمی پروژه ها، انگلیسی هستند معرفی می شود. 

اکثر این اصطلاحات مخفف هستند، که نخست کامل آنها آورده شده و سپس شرح داده شده اند. 

 KOM ) kickoff meeting)

kickoff به معنی اولین ضربه ای است که در یک بازی فوتبال به توپ زده می شود. یعنی جلسه ای که طرفین قرارداد با هم برگزار کرده و ابهام ها را برطرف می کنند. این جلسه اولین جلسه ای است که گروه پروژه با کارفرما برگزار می کند و در آن به هر مساله ای که نیاز به بررسی داشته باشد، پرداخته می شود. از بررسی نقشه ها و ابعاد و اندازه ها تا جنس مواد مصرفی، نحوۀ ساخت، چگونگی حمل، زمان تحویل، (در صورت نیاز) خدمات پس از فروش، و موارد دیگر.

PIM )pre-inspection meeting)

جلسه ای است که پیش از ساخت یک کالای صنعتیِ از پیش سفارش داده برگزار شده و قرارداد نهایی می شود. این جلسه برخلاف KOM که معمولا در دفتر کارفرما برگزار می شود، محل برگزاری اش در کارخانه سازنده است و طی آن از دستگاهها و فرایند ساخت نیز بازدید می شود.

Finance contract

 رارداد فاینانس. اصل این کلمه به معنی تامین سرمایه توسط بانک های خارجی در قالب وام است. اما معنی آن در قراردادهای نفت و گاز این است که  در این نوع از قرارداد سرمایه مورد نیاز برای ساخت کارخانه از سوی مالک تامین شده و مالک نقش کارفرما را هم بازی می کند. مالک می تواند بر همۀ امور نظارت کرده و در همۀ فرایندهای نظارتی برای او FIN صادر می شود. 

EPC )engineering, procurement, construction)

به معنی مهندسی (طراحی)، خرید و اجرا (ساخت) است؛ یعنی سه کاری که طی انجام هر پروژه باید انجام شود. معمولا 5 تا 10 درصد از هزینه پروژه صرف طراحی، 60 تا 65 درصد صرف خرید اقلام و تجهیزات لازم و 30 تا 35 درصد هم صرف اجرای پروژه می شود. در پروژهEPC هر سه کار فوق به پیمانکار سپرده می شود. 

( Material Take Off ( MTO

عبارتی است که در پروژه ها بسیار با آن برخورد می کنید.  لیست MTO لیستی از مواد و متریال مورد نیاز برای ساخت یک تجهیز یا سازه و غیره می باشد که در آن لیست متریال به همراه مقدار مورد نیاز و جنس آن (مانند نوع خاصی از فولاد و غیره) ذکر می شود. گاهی اوقات به این لیست MTOL نیز می گویند.

بر اساس تعریف ISA عبارت MTO عبارتست از فرآیند تجزیه و تحلیل نقشه ها و تعیین کلیه متریال مورد نیاز برای پیاده سازی طرح. پس از تهیه MTO از آن برای تهیه سیاهه متریال (BOM) استفاده می شود. فرآیند خرید و تامین و تدارک پس از تهیه BOM انجام می شود.

( Master Document Register (MDR

در پروژه های مهندسی (Engineering) ،اقلام قابل تحویل از جنس نقشه و مدرک می باشد که به منظور کنترل و پایش آنها از فرمتی به نام Master Document Register که به اختصار MDR می گویند، استفاده می شود.

‏MDR یک بانک اطلاعاتی جامع از تمامی مدارک مهندسی پروژه می باشد که بطور معمول در نرم افزارهای Excel,Access,SharePoint و … تهیه می شود.

این بانک اطلاعاتی باید طوری طراحی گردد که امکان فیلتر و یا جستجو مدارک بر اساس شماره مدرک و یا نام مدرک وجود داشته باشد و همچنین بتوان سوابق،تعداد رفت و برگشت مدارک  میزان پیشرفت مدارک را در آن مشاهده کرد.

امروزه در کشورهای پیشرفته صنعتی و در غالب صنایع همانند، صنایع نفت و گاز و پتروشیمی، ساختمان های بلند مرتبه (برج ها)، خودرو سازی، فولاد، سیمان، نظامی و غیره به جای استفاده از سیستم سنتی و قدیمی کابل، سینی و نردبان کابل و تابلو توزیع جهت انتقال و توزیع برق از سیستم های پیش ساخته الکتریکی موسوم به باسداکت استفاده می گردد که در قیاس با سیستم سنتی مرسوم هم به دلیل فنی و به دلیل اقتصادی از امتیازات بسیاری برخوردار است.

"باسداکت" همانطوری که از نام آن پیداست از دو قسمت اصلی "باس"(Bus) و "داکت"(Duct) تشکیل می شود. "باس" همان شینه مسی یا آلومینیومی هادی جریان برق است که وظیفه انتقال برق را برعهده دارد و "داکت" نیز کانال پیش ساخته الکتریکی است که باسهای انرژی درون آن قرار می گیرند. نامهای دیگر باسداکت، "باسبار ترانکینگ" (Busbar Trunking) و "باس وی" (Busway) هستند که معناهای مشابهی دارند. "ترانکینگ" به معنای کانال پیش ساخته الکتریکی آماده هادی گذاری می باشد که این هادیها می توانند کابلهای مسی یا باسبارهای مسی یا آلومینیومی باشند.

مزایای سیستم باسداکت:

عمده مزایای استفاده از سیستم مدرن باسداکت بجای سیستم سنتی کابل از نقطه نظرهای مختلفی می تواند مورد توجه قرار گیرد که عبارتند از:

1. ظرفیت عبور جریان
2. ابعاد و وزن
3. عایق و عمر بالای سیستم
4. قابلیت تحمل ضربه
5. سرعت و سهولت طراحی
6. سرعت و سهولت نصب و راه اندازی
7. انشعاب پذیری
8. پیش ساخته و مدولار بودن
9. قابلیت بازیابی
10. سهولت تعمیر و نگهداری
11. مقایسه اقتصادی

بیشترین کاربرد های باسداکت ها در صنایع و ساختمان های اداری تجاری یا مسکونی می باشد که بصورت مختلف زیر بکار می رود:

در صنایع و کارخانه ها درتابلوهای توزیع ورودی برق و برق رسانی به دستگاه ها و ماشین آلات و همچنین برای روشنایی سالن ها بکار برده می شود.

در پست های توزیع برق بین ترانسفورماتور و تابلوهای برق اصلی بکار می رود.

در مراکز تجاری و مسکونی به جای سینی کابل یا نردبان کابل در تابلوی برق ورودی و در رایزر ها برای برق رسانی به طبقات بکار می رود.

پایپینگ ( PIPING)  چیست ؟

اصطلاح «Piping» عموماً در مسائل مربوط به انتقال سیال از طریق لوله , اتصالات مربوطه و شیرآلات بكاربرده می شود پایپینگ شامل طراحی، ساخت، مدیریت و بررسی تمامی قسمت ها و جنبه های ضروری در جهت بهبود عملکرد و کاهش هزینه هاست که شامل دو بخش آشنایی با مفاهیم اولیه طراحی و نصب لوله ها و سپس کار با نرم افزارهای طراحی آن براساس CAD می باشد . و به سیستم های لوله کشی پالایشگاه ها و plant ها ، piping گفته میشود. و طراحی و پیاده سازی آن نقش حائز اهمیتی در خروجی عملکرد یک واحد صنعتی فعال در زمینه پالایش یا تولید فرآورده های نفتی و گازی دارد. پایپینگ در واقع شاکله و چارچوب، و زیربنای یک مجتمع صنعتی فعال در زمینه های مربوطه محسوب می شود و از این حیث انجام طراحی و مهندسی دقیق طرح در کنار روند اجرای پیاده سازی آن از اهمیت بالایی برخوردار است.

یک سیستم پایپینگ متشکل از لوله ها ( pipe ) و کامپوننتها ( component ) و فیتینگها ( fitting ) و تجهیزات ( equipment ) و ... میباشد .

سيستم پايپينگ

1-      بسط مفهوم پايپينگ

2-     قلام پايپينگ و الزامات دسترسي به آنها

3-     الزامات طول مستقيم

4-     جهت (سمت) قرار گيري سوراخ ها، اقلام و …

5-     درين ها و ونت ها در پايپينگ

6-     عايق بندي

7-     جنس و اندازه لوله ها

8-     ملاحظات سيستم هاي پايپينگ بحراني

9-     تحليل تنش در لوله

10-    تكيه گاه هاي لوله

در طراحی پایپینگ باید به عناصر تشکیل دهنده و عوامل تأثیرگذار بر نقشه پایپینگ توجه داشت. البته ظرفیت پیش بینی شده و حجم کاری که می بایست در واحد صنعتی مذکور انجام گیرد هدف اصلی پروژه پایپینگ است و تمام طراحی ها بر اساس آن انجام می گیرد. به عبارتی دیگر ظرفیت تولید واحد مبنای خروجی واحد صنعتی محسوب می شود و پایپینگ باید به گونه ای باشد که به خروجی مد نظر دست یافت. یک واحد پالایشگاهی و پتروشیمی برای تأسیس و راه اندازی در سایت خود نیاز به تجهیزات کلی زیر دارد:

• شبکه توزیع پایپینگ
• شبکه آب رسانی
• شبکه توزیع ابزار دقیق
• شبکه سیستم ایمنی
• سیستم هوای فشرده
• تأسیسات حرارتی و برودتی
• تجهیزات کنترل و بازرسی و ابزار دقیق بین لوله ها

طراحی و راه اندازی سیستم پایپینگ باید با ملاحظه به عوامل فوق انجام شود. یک مجموعه پتروشیمی یا پالایشگاهی برای پیشبرد امور می بایست این لوازم را در کنار یکدیگر داشته باشد. فرایند پالایش و انتقال سیال بین خطوط لوله می بایست از طریق یک سری ابزارهای محرک جریان انجام شود و این ابزارها معمولاً سوخت ها، هوای فشرده و مواردی از این قبیل می باشند. 

علاوه بر تدابیر مذکور می بایست در خصوص انتخاب نوع و جنس و سایز تجهیزات و ابزار آلات نیز پیش بینی های لازم به عمل آید. سایز و جنس لوله ها کاملاً بستگی به سیال و خروجی هر فرایند و ظرفیت تولید دارد. می بایست در این خصوص دقیق عمل کرد. در صورتی که هر بخش از پالایشگاه یا مجتمع پتروشیمی دچار طراحی نامناسب باشد فرایندهای بعدی و چه بسا فرایندهای پیشین با مشکل مواجه خواهند شد. برای مثال تصور کنید لوله اتصال یک بخش از خط لوله به بخشی دیگر ظرفیتی کمتر از ظرفیت لازم داشته باشد. در این صورت ماده خام و سیال لازم به خط هدف وارد نشده و به این ترتیب تمامی فرایندهای بعدی به افت عملکرد دچار می شوند، به طوری که ظرفیت تولید و عملکردشان از ظرفیت واقعی ای که دارند کمتر خواهد بود. از سوی دیگر انباشت سیال قبل از لوله اتصال مذکور نیز می تواند بر تأسیسات و خط لوله آسیب وارد کند و فشار نامتعارف بر آن وارد کند. به این ترتیب لوله و تجهیزات ممکن است به مرور دفرمه شده و مجموعه از این ناحیه به مرور آسیب ببیند.

همچنین در طراحی پایپینگ باید به این نکته نیز توجه داشت که اگر مجموعه در صدد بود هر گونه تغییر و اصلاحی در عملکردها داشته باشد شرایط و فضای کافی برای انجام آن وجود داشته باشد. برای مثال در صورتی که مجموعه در صدد ایجادانشعاب جدید و توسعه خطوط خود بود می بایست هم به لحاظ میزان سیالی که به انشعاب جدید تزریق می شود و هم به لحاظ فضای کافی برای انجام عملیات انشعاب گیری فراهم باشد.

معمولا در پروژه‌ها سه تیم کنترل پروژه وجود دارد:

۱- کنترل پروژه پیمانکار که احتمالا در مقایسه با دو تیم دیگر تعداد بیشتر و کار سنگین‌تری دارند. وظیفه این تیم موارد زیر است:

• تهیه برنامه‌زمان‌بندی پروژه
• به روزرسانی برنامه زمان‌بندی
• ارائه گزارشات روزانه
• جمع‌بندی گزارشات روزانه و محاسبه درصدهای پیشرفت هفتگی
• درج درصد پیشرفت‌ها در نرم افزار و استخراج گزارشات هفتگی و ماهانه
• ارسال گزارشات به مشاور

۲- کنترل پروژه مشاور که وظایف زیر را دارد:

• بررسی برنامه‌ زمان‌بندی پیمانکار و رفع نقص آن
• بررسی و اصلاح و تایید گزارشات روزانه
• بررسی، اصلاح و تایید درصدهای پیشرفت فعالیت‌ها و کل پروژه
• بررسی و اصلاح گزارشات هفتگی و ماهانه و ارائه به کارفرما

۳- کنترل پروژه کارفرما که وظایف زیر را دارد:

• تهیه دستورالعمل‌ها و سیاست‌های کلی برنامه‌های زمان‌بندی و سایر موارد مربوط به کنترل پروژه و ابلاغ آن‌ها به تیم‌های کنترل پروژه مشاور و پیمانکار
• بررسی و تایید و ابلاغ برنامه زمان‌بندی تهیه شده توسط پیمانکار و تایید شده توسط مشاور
• دریافت گزارشات هفتگی و ماهانه از مشاور و ارائه به مدیران سازمان و تهیه گزارشات خلاصه مدیریتی

 وظایف یک مدیر پروژه

 مدیریت پروژه بکارگیری دانش ، مهارتها ، ابزار و تکنیکهای لازم در اداره جریان اجرای فعالیتها ، به منظور رفع نیازها و انتظارات متولیان از اجرای پروژه است . مدیریت پروژه در اجرای این مهم از دو بازوی قدرتمند برنامه‌ریزی و کنترل پروژه بهره می‌گیرد 

وظایف مدیر پروژه :

1. مدیریت اهداف: کنترل کردن پروژه از طریق نظارت بر اهداف و دستیابی های مورد نظر کار فرما.
2. مدیریت هزینه ها: که برای کنترل مالی پروژه ، از طریق گردآوری ، سازماندهی و تجزیه و تحلیل اطلاعات و ارائه گزارش دربارۀ اطلاعاتمربوطه به هزینه ها انجام می گیرد.
3. مدیریت زمان: عبارت است از برنامه ریزی ، زمان بندی و اعمال نظارت بر پروژه برای دستیابی به آماجهای زمانی  (مدیریت زمان ، و مدیریت هزینه می توانند اساس پروژه را تشکیل دهند). 
4. مدیریت منابع انسانی: مستلزم هدایت و هماهنگ سازی سازمان اداری افرادی است که در پروژه درگیرند.
5. مدیریت ارتباطات: جریان اطلاعات را میان اعضای تیم پروژه و مدیریت برقرار می کند و به تضمین اتمام موفقیت آمیز پروژه یاری می رساند . 
6. مدیریت کیفیت: عباری است از تحقق استانداردهای کیفیتی که برای عملکرد پروژه تعیین شده است.
7. مدیریت قرارداد / تدارک: شامل انتخاب ، مذاکره و دادن سفارشها و سازمان دادن تدارکات مواد ، تجهیزات و خدمات.
8. مدیریت ریسک: از طریق شناخت شرایط و تجزیۀ آنها ، به احتمال رخ دادن امور غیر قابل پیش بینی مربوط به پروژه می پردازد.
9. مدیریت یکپارچه سازی پروژه: هماهنگی کارکردهای گوناگون پروژه به نحو احسن را تضمین می کند.

اهمیت و کاربرد برنامه ریزی و کنترل پروژه:

در یک کلام کنترل پروژه به دنبال پاسخگوئی به سوالات زیر است:

– پروژه چه مدت طول می کشد؟ آیا پروژه در تاریخ تعهد شده و تعیین شده در قرارداد خاتمه می یابد؟.

اگر پاسخ منفی است به چه دلیل این اتفاق افتاده است و چه باید کرد که تاخیرات جبران شود؟

Framework for Project Management

Many different professions contribute to the theory and practice of project management. Engineers and architects have been managing major projects since pre-history. Since approximately the 1960s, there have been efforts to professionalize the practice of project management as a specialization of its own. There are many active debates around this: Should project management be a profession in the same way as engineering, accounting, and medicine? These have professional associations that certify who is legally allowed to use the job title, and who can legally practice the profession. They also provide a level of assurance of quality and discipline members who behave inappropriately. Another ongoing debate is: How much industry knowledge is required of a seasoned project manager? How easily can a project manager from one industry, say, IT, transition to another industry such as hospitality?

There are two major organizations with worldwide impact on the practice of project management: the Project Management Institute (PMI), with world headquarters in the United States, and the International Project Management Association (IPMA), with world headquarters in Switzerland. 

Project Management Institute Overview

Five volunteers founded the Project Management Institute (PMI) in 1969. Their initial goal was to establish an organization where members could share their experiences in project management and discuss issues. Today, PMI is a non-profit project management professional association and the most widely recognized organization in terms of promoting project management best practices. PMI was formed to serve the interests of the project management industry. The premise of PMI is that the tools and techniques of project management are common even among the widespread application of projects from the software to the construction industry. PMI first began offering the Project Management Professional (PMP) certification exam in 1984. Although it took a while for people to take notice, now more than 590,000 individuals around the world hold the PMP designation.

So what is PMBOK

PMBOK is the fundamental knowledge you need for managing a project, categorized into 10 knowledge areas:

Managing integration: Projects have all types of activities going on and there is a need to keep the “whole” thing moving collectively – integrating all of the dynamics that take place. Managing integration is about developing the project charter, scope statement, and plan to direct, manage, monitor, and control project change.

Managing scope: Projects need to have a defined parameter or scope, and this must be broken down and managed through a work breakdown structure or WBS.  Managing scope is about planning, definition, WBS creation, verification, and control.

Managing time/schedule: Projects have a definite beginning and a definite ending date. Therefore, there is a need to manage the budgeted time according to a project schedule.  Managing time/schedule is about definition, sequencing, resource and duration estimating, schedule development, and schedule control.

Managing costs: Projects consume resources, and therefore, there is a need to manage the investment with the realization of creating value (i.e., the benefits derived exceed the amount spent).  Managing costs is about resource planning, cost estimating, budgeting, and control.

Managing quality: Projects involve specific deliverables or work products. These deliverables need to meet project objectives and performance standards. Managing quality is about quality planning, quality assurance, and quality control.

Managing human resources: Projects consist of teams and you need to manage project team(s) during the life cycle of the project. Finding the right people, managing their outputs, and keeping them on schedule is a big part of managing a project. Managing human resources is about human resources planning, hiring, and developing and managing a project team.

Managing communication: Projects invariably touch lots of people, not just the end users (customers) who benefit directly from the project outcomes. This can include project participants, managers who oversee the project, and external stakeholders who have an interest in the success of the project.  Managing communication is about communications planning, information distribution, performance reporting, and stakeholder management.

Managing risk: Projects are a discovery-driven process, often uncovering new customer needs and identifying critical issues not previously disclosed. Projects also encounter unexpected events, such as project team members resigning, budgeted resources suddenly changing, the organization becoming unstable, and newer technologies being introduced. There is a real need to properly identify various risks and manage these risks. Managing risk is about risk planning and identification, risk analysis (qualitative and quantitative), risk response (action) planning, and risk monitoring and control.

Managing procurement: Projects procure the services of outside vendors and contractors, including the purchase of equipment. There is a need to manage how vendors are selected and managed within the project life cycle. Managing procurement is about acquisition and contracting plans, sellers’ responses and selections, contract administration, and contract closure.

Managing stakeholders: Every project impacts people and organizations and is impacted by people and organizations. Identifying these stakeholders early, and as they arise and change throughout the project, is a key success factor. Managing stakeholders is about identifying stakeholders, their interest level, and their potential to influence the project; and managing and controlling the relationships and communications between stakeholders and the project.

اول: استخدام یک مدیر پروژه نالایق: خب این خیلی مهمه و رایج و مشخص. یه مدیر پروژه ماهر و با تجربه نه فقط باید از اجرای پروژه آگاهی داشته باشه بلکه باید توانایی مطابق برنامه کار کردن، توانایی تعامل با ذینفعان و البته توانایی مدیریت ریسک و منابع پروژه و مواردی از این دست رو داشته باشه.

دوم: عدم تطبیق و تنظیم کارها: خب منظور اینه که کارها رو باید به اهلش سپرد نه اینکه چون صرف نیرو داریم و کسی تو فلان بخش هست که کارمونو انجام میده برای انجام کار کافیه بلکه باید مهارت و توانایی لازم رو داشته باشه.

سوم: فقدان پیاده سازی مناسب: منظور پیاده سازی و تخصیص وظایف و مسئولیتهای تیم پروژه است. وظیفه مهم مدیر پروژه و البته هر مدیری سازماندهی پرسنله که تداخل وظایف و مسئولیت بین افراد پیش نیاد و هر کی بدونه باید چیکار کنه.

چهارم: فقدان اطلاعات مورد نیاز: منظور فقدان اطلاعات مناسب از جزئیات فعالیتها و پروژه است. اعضای تیم پروژه باید لیستی از این اطلاعات رو داشته باشن و مطمئن باشیم تیم پروژه از اونها آگاهی داره.

پنجم: اشکال در مشخص کردن هدف و محدوده: خب این مورد هم که خیلی مهمه و تو این مقاله هم گفته جزء رایجترین اونهاست. اینکه هدف پروژه رو فراموش کنیم و از اون بدتر خزش محدوده پروژه هست که قبلا گفتم و مدیر پروژه خیلی باید حواسش جمع باشه و حتما برای جلوگیری از این وضعیت برگزاری جلسه با اعضای تیم پروژه و ذینفعان در این مورد و به خصوص خزش محدوه پروژه مهمه.

ششم: سهل انگاری در مورد زمان و هزینه پروژه: اینکه خیلی مشخصه و دو تا از مهمترین اجزا تو Iron triangle هست که تو PMBOK هم هست. نیاز به توضیح نداره و مدیر پروژه از اول تا آخر پروژه باید تو پیاده سازی اینها در قالب برنامه و مطابق اون پروژه رو پیش بردن تمام تلاشش رو انجام بده چون اگه  این دو مورد رعایت نشن اجرای پروژه عملا راه به جایی نمیبره.

هفتم: عدم ارتباط مناسب و کافی با اعضای تیم و ذینفعان: خب این هم مشخصه مدیر پروژه های زیادی هستن که توانایی ارتباط با تیم خودشون و ذینفعان پروژه رو ندارن و فقط تو فکر راضی کردن مدیری هستن که منصوبشون کرده خب این مدیرا هم راه به جایی نمیبرن. راه حلش هم مشخصه.

هشتم: تقبل بیش از حد وظایف: یعنی اینکه به عنوان مدیر پروژه بخواین همه کارها رو خودتون انجام بدین که مدیر بالا سرتون خوشحال بشه و پی به تواناییهای شما ببره. اینم کار بی خودیه. بالاخره تیم پروژه رو برای این استخدام کردین که در انجام وظایف کمک کنن. شانتون با کمک گرفتن از تیم پروژه پایین نمیاد حالا این کمک گرفتن از هر طریقی باشه مثل جلسات طوفان مغزی که تو این مقاله اسم برده.

نهم: اعتماد بیش از اندازه به نرم افزار: نرم افزارهای مدیریت پروژه قرار نیست برای شما معجزه کنن بلکه وسیله ای هستن برای کمک به شما. یه مورد دیگه هم که گفته اینکه این نرم افزارها مشکلات پروژه رو حل نمی کنن بلکه مدیر و تیم پروژه این کار رو میکنه.

دهم: مورد آخر مربوط به فراموشی یا سهل انگاری در فرآیندهای پروژه هست. راه میانبری وجود نداره. اگه بخواین یه پروژه رو درست حسابی انجام بدین و به مقصد برسونین باید فرایندها و چرخه حیات پروژه رو مطابق با یه استاندارد مدیریت پروژه ای بهش توجه داشته باشین و قدم به قدم و مرحله به مرحله اونها رو طی کنین.