قسمت سوم:

فرآیند ساخت یا تامین تجهیزات پروژه

1-برنامه خريد (Procurement Plan)

مدير پروژه مسئوليت بازنگري نيازهاي پروژه به همراه تيم پروژه و ارائه برنامه زمانبندي كه مشخص ‎كننده نيازهاي تأمين كالا/ تجهيزات پروژه بر اساس شرایط قراردادي باشد را دارد. محدوده كاري، وجوه مشترك واحد مهندسي، واحد تداركات، كارفرما و ساير اعضاء درگير مي‎بايست در اين زمانبندي مشخص گردند. هر بخش مي‎بايست وظایف خود را با رعايت فعاليت‎هاي تداركاتي، برنامه زمانبندي و وجوه مشترك مشخص شده به نحو احسن اجراء نمايد. زمانبندي و كنترل فعاليت‎هاي تداركات، اولويت‌ها، مغايرت‎ها و فعاليت‎هاي اصلاحي مي‎بايست توسط مدير تداركات با همكاري مدير پروژه نظارت گردد.

زمانی که در فاز مهندسی مدارک و مستندات خرید شامل مدارک MR و MTO توسط تیم مهندسی تهیه می شوند، کار تیم تدارکات نیز در آن پروژه آغاز می گردد. مدارک تهیه شده توسط تیم مهندسی با سایر مدارک فنی و مهندسی مرتبط نظیر نقشه ها، محاسبات و برگه های فنی پیوست درخواست خرید به سیستم مدیریت پروژه های خرید و تدارکات ارسال می گردند.

2- منابع تأمين (Sources of Supply)

مدير تداركات مي‎بايست به همراه مدير پروژه جهت شناسائي تأمين‎ كنندگان داخلي و يا خارجي اقدامات لازم را انجام دهد. ايشان مسئول هستند تأمين ‏كنندگاني را انتخاب نمايند كه توسط كارفرما در قرارداد بعنوان تأمين‏ كنندگان واجد شرایط تعيين و مشخص شده‎اند و مذاكرات مقدماتي با تأمين‏ كنندگان پيشنهاد شده، جهت اطمينان از اينكه هر كدام از اين تأمين ‏كنندگان كاملا توانائي تأمين سرويس‎هاي مورد نظر را دارند، انجام خواهند داد. در غير اينصورت مي‎بايست تأمين ‎كننده جديد به تأیید كارفرما برسد و شامل مراحل پيش ارزيابي، ارسال كاتالوگ و ليست پروژه‎هاي مشابه ايكه تأمين‎ كننده در آنها حضور داشته مي‎باشد.اولويت اول مي‎بايست به شركت‎هاي ايراني كه توانائي توليد تجهيزات و كالا را با رعايت كامل استانداردها و مدارك فني پروژه را دارا باشند واگذار گردد. حدالامكان پيمانكار مي‎بايست در جهت حداكثر رساندن تداركات كالا و تجهيزات كه در ايران ساخته مي‎شوند هدف‎ گذاري نمايد تا جايي كه كيفيت نهايي كار خدشه پيدا ننمايد.

3- استعلام كالاي پروژه (Material Requisition (MR

استعلام كالاي پروژه مي‎بايست شامل شرح فني كامل كالا و يا خدمات مورد نياز شامل مدارك مهندسي، مشخصات فني، نقشه‎ها و شرايط قرارداد باشد. استعلام كالاي پروژه بايد كاملا محدوده خدمات فروشنده، آزمايشات، بازرسي و مدارك فني وابسته را مشخص نمايد.پيمانكار مي‎بايست مطمئن باشد كه استعلام‎هاي صادره منطبق با برنامه‎هاي زمانبندي تداركات پروژه صادر گرديده است. در ابتداي خريد و كنترل كالا، پيمانكار بايد بررسي نمايد كه نيازهاي نصب و ساخت مطابق با شرایط مقداري، كيفي و برنامه زمانبندي مي‎باشد.

4- ارسال مدارك استعلام

مدير تداركات به محض دريافت مدارك استعلام و به جهت تضمين شرایط حقيقي خريد، زمان محدود و مجاز براي دريافت پيشنهادات و قراردادن آنها در دستور خريد طبق مشخصات فني پروژه، تعداد مناسبي از فروشندگان تأیيد صلاحيت شده از ليست فروشندگان را انتخاب خواهد نمود.بعد از انتخاب فروشنده داراي صلاحيت، مدارك استعلام كالاي پروژه به آنها ارسال خواهد شد. يك هفته قبل از اتمام تاريخ استعلام، پي‎گيري كننده تداركات دريافت مدارك استعلام را با فروشندگان كنترل خواهد نمود. در صورت تمديد تاريخ پايان مناقصه اين موضوع به كليه فروشندگان اعلام خواهد گرديد. كميته‎اي جهت بررسي و تصميم‎گيري بر روي فروشندگان انتخاب شده، تشكيل خواهد شد. پيمانكار مدارك استعلام به‎ همراه كليه مدارك فني و اقتصادي پيوستي را جهت برآورده نمودن مشخصات فني پروژه تهيه خواهند نمود. براي مواردي كه بيش از يك منبع جهت تهيه آنها وجود دارد، مدارك استعلام مي‎بايستي حداقل به 3 فروشنده موجود در ليست فروشندگان و يا فروشندگان تائيد شده توسط كارفرما ارسال گردد.

5-پيشنهاد فروشنده Vendor Proposal

پس از دريافت پيشنهادات (پيشنهادات فني و مالي) كميته انتخاب فروشنده مدارك رسيده را كنترل و جهت مقايسه تائيد مي‎نمايد. مستندسازي فني فروشنده انجام و بين بخش‎هاي مهندسي توزيع مي‎گردد. مدارك مالي فروشنده تا نهائي‎شدن شفاف‎سازي فني و آناليز مدارك فني بصورت در كميته محرمانه نگهداري مي‎گردد.

6-شفاف‎سازي با پيشنهاددهندگان Clarification with bidders:

واحد مهندسي پيشنهادات فني فروشندگان را مطالعه و ليست سئوالات، مغايرت‎ها و يا ابهامات مشخصات فني با الزامات فني پروژه را جهت شفاف‎سازي فروشنده ارائه خواهد نمود.

واحد تداركات بخش بازرگاني (قيمت‎هاي برآورد شده، شرايط حمل، شرايط بازرگاني) را بازنگري و كنترل خواهد نمود. در برخي موارد، شفاف‎سازي فروشندگان و اطمينان از تطابق كامل با استعلام كالاي پروژه و تصميم‎گيري نهائي بر عهده مدير پروژه خواهد بود.شفاف‎سازي فروشندگان مي‎بايست توسط مدير تداركات هماهنگ گردد.

7-مقايسه و انتخاب فروشندگان Evaluation and selection of vendors

آناليز فني پيشنهادات TBE) Technical Bid Evaluation )

نتايج آناليز پيشنهادات و پيشنهادات فني قابل قبول مي‎بايست توسط واحد مهندسي تهيه گردد. هر گزارش آناليز فني بايد حاوي جدول مقايسه‎اي پيشنهادات فني ارائه شده توسط فروشندگان باشد.كليه اطلاعات در گزارش آناليز فني ميبايست مطابق با مباني MR مقايسه گرديده و اولويت‎بندي گردد.

8- مذاكرات قراردادي Contract negotiation

پيمانكار بر اساس ترم هاي قرارداد، مذاكرات قراردادي را با شركت برنده مناقصه انجام خواهد داد.

9- سفارش خريد Purchase orders

واحد تداركات مدارك دستور خريد را تهيه، بازنگري و نهائي خواهد نمود. فروشندگان انتخاب شده در صورت نياز جهت كنترل نهائي و بازنگري سفارش خريد تهيه شده و شرايط قراردادي به جلسه دعوت خواهند شد. قرارداد خريد در دو نسخه اصلي تهيه، جهت امضاء و مهر به فروشنده ارسال و جهت اقدامات بعدي عودت خواهد شد.

10- مدارك فروشنده Vendor’s document

پيمانكار بايد اطمينان داشته باشد كه دستور خريد شامل نيازهاي پروژه جهت مدارك فروشنده مي‎باشد. دستور خريد بايد شامل كليه نقشه ‎ها يا نقشه‎ هاي بازنگري شده، نقشه‎ هاي ساخت، محاسبات، بازرسي و تست، دستورالعمل اجرايي، ليست قطعات يدكي و ساير مدارك مورد نياز باشد كه اين مدارك را مي‎بايست پيمانكار از فروشنده دريافت نمايد.

لینک کانال برنامه ریزی و کنترل پروژه در تلگرام 👇👇

https://t.me/saeeddarabi20

تعدیل

معمولا در حین انجام پروژه قیمت کارها افزایش یا کاهش پیدا می کند این تغییرات قیمت در قالب صورت وضعیتی به نام تعدیل به پیمانکار پرداخت یا کسر می گردد.

به دلیل وجود اختلاف قیمت حاصله در زمان پیشنهاد قیمت پیمانکار واجرای کار در صورتی کارفرما در قرارداد لحاظ کرده باشد تعدیل به پیمانکار تعلق می گیرد.

به طور مثال ممکن است قراردادی در سه ماهه سوم سال 94 بسته شده باشد ولیکن با دستور کارفرما(بر اساس صورتجلسه تحویل زمین)ممکن است کار در سه ماهه اول 95 صورتگیرد که در این صورت تعدیل به پیمانکار تعلق می گیرد.به صورت معمول تعدیل حاصله حدود 10 در صد کل رقم قرارداد می باشد .این عدد در شرایط خاص مانند گرانی مصالح و.......قابل تعمیم نیست.

اقدام‌های مرتبط با تعدیل، که شامل رعایت ضوابط و دستورالعمل‌ها، کنترل‌ها و محاسبات است، در پنج دسته تقسیم بندی می‌شوند.

1. برآورد
2. تهیه و آماده سازی اسناد و مدارک برای اخذ پیشنهاد قیمت
3. پس از دریافت پیشنهادها و قبل از انعقاد پیمان
4. پس از انعقاد پیمان و شروع کار تا تحویل موقت
5. پس از تحویل موقت

برای تنظیم تعدیل یک پروژه، طبق دستورالعمل، برای هر صورت وضعیت محاسبات مربوط به آن را انجام می‌دهند. به عبارت دیگر خود تعدیل نیز نوعی صورت وضعیت است. برخی از اصطلاحات و تعاریفی که در دستورالعمل تعدیل آمده است، در دیگر متون فنی قبلاً ارائه شده است. در عین حال برخی از این اصطلاحات مختص این دستورالعمل بوده و نیاز است که آشنایی مختصری با آنها کسب نمایید.

• • شاخص: عددی که متوسط تغییرات قیمت هر دوره را نسبت به دوره پایه نشان می‌دهد. این شاخص ها طی بخشنامه هایی توسط سازمان مدیریت و برنامه ریزی منتشر می‌شود. شاخص ها بعضاً به صورت قطعی و بعضاً به صورت موقت تهیه می‌شوند.
  • دوره پایه: دوره‌ای که تمامی شاخص‌های مربوط به آن عدد ۱۰۰ است.
  • شاخص گروهی(فصلی): عددی که متوسط تغییرات قیمت‌های واحد اقلام یک فصل از فهرست بهای واحد پایه در هر دوره را، نسبت به دوره پایه نشان می‌دهد.
  • شاخص رشته‌ای: عددی که متوسط قیمت‌های واحد اقلام یک رشته از فهرست بهای واحد پایه در هر دوره را، نسبت به دوره پایه نشان می‌دهد.
  • شاخص کلی: عددی که متوسط تغییرات قیمت های واحد اقلام تمامی فهرست های واحد پایه در هر دوره را, نسبت به دوره پایه, نشان می‌دهد.

لینک کانال برنامه ریزی و کنترل پروژه 👇👇

http://t.me/saeeddarabi20

یکی دیگر از مدارکی که به عنوان پیش نیاز فعالیت های اجرایی می باشد و باید توسط پیمانکار قبل از شروع فعالیت تهیه و نهایی گردد ITP می باشد:

(ITP(Inspection Test Plane یا ( QCP(Quality Control Plane رویه ای است که با استفاده از آن ، توافقات بین گروههای اجرایی سایت ، کنترل کیفیت ، نظارت و کارفرما جهت تعیین روال کار بازرسی انجام می‌گیرد. در ITP فعالیت‌های بازرسی و مسئولیت های نقاط بازرسی برای سازمان های مختلف از جمله پیمانکار جزء(SUBCONTRACTOR)، پیمانکار اصلی(GENERAL CONTRACTOR) ،سازمان‌شخص ثالث (TPA) و کارفرما (OWNER) مشخص شده است.

 آماده سازی این مدرک بطور کلی حساسیت ویژه ای در اجرای روند پروژه خواهد داشت زیرا از یک سو در صورت تعیین تعدادن قاط بازرسی زیاد و نوع نامناسب در طول کار ، سرعت کار بسیار کاهش یافته و در برخی موارد بدلیل نیاز به دوباره کاری هزینه های تحمیلی به گروه اجرایی به شدت افزایش می یابد. از سوی دیگر در صورت تعریف نشدن ایستگاه‌های مناسب و کم کردن این بازرسی ها علاوه بر این که در بسیاری از موارد پس از انجام یک مرحله از کار امکان بازرسی و عیب یابی در مرحله بعدی از بین خواهد رفت ، پیمانکاران اجرایی نیز توجه خود را به کیفیت کار از دست خواهند داد.همچنین نوع ITP تعریف شده تا حدی تعیین کننده تعداد نفرات لازم جهت گروه کنترل کیفیت می باشد.  مسائل بسیاری در تدوین این مدرک باید مورد توجه قرار گیرد که به ترتیب مورد بررسی قرار می گیرند.

  مهمترین نقاط بازرسی(Inspection Test Point) در ITP :

(H (Hold Point: سطحی از بازرسی است که بازرس کارفرما (خریدار) باید مطابق با RFI (Request For Inspection) جهت بازرسی دعوت شود.

تا زمانی که بازرس کارفرما (خریدار) حضور نیابد و بازرسی صورت نگرفته باشد ادامه مرحله بعدی فعالیت برای پیمانکار (سازنده) مجاز نمی باشد.

در واقع دعوت و حضور بازرس کارفرما (خریدار) جهت بازرسی فعالیت ضروری می باشد و در صورت عدم حضور بازرس کارفرما (خریدار) آن فعالیت برای پیمانکار (سازنده) تایید نمی شود.

  ( W (Witness : سطحی از بازرسی است که بازرس کارفرما (خریدار) باید مطابق با RFI (Request For Inspection) جهت بازرسی دعوت شود و چنانچه بازرس کارفرما (خریدار) طبق زمان مشخص شده در RFI حضور نیابد ادامه مرحله بعدی فعالیت برای پیمانکار (سازنده) مجاز می باشد.

 Hold Point از اهمیت و حساسیت ویژه ای برخوردار است ولی در Witness Point چنانچه بازرس به دلایلی حضور نیابد پیمانکار (سازنده) می تواند به فعالیت خود ادامه دهد.

در قسمت نخست باید جهت تهیه یک ITP مناسب ، کلیه مدارک ارائه شده توسط کارفرما و Spec مربوط به پروژه به صورت کامل توسط نفرات مورد بازخوانی قرار گیرد. همچنین در برخی موارد توصیه می گردد که جلساتی با طراح و دفتر فنی جهت بررسی و مشخص نمودن نقاط حساس مشخص گردد. پس از جمع بندی اولیه جلسه ای از طرف گروه نظارت کارفرما و کنترل کیفیت در محل سایت بایستی تشکیل شود تا دو گروه نقطه نظرات کلی یکدیگر را در خصوص تدوین این مدرک به یکدیگر منتقل نمایند.

مطلبی که باید به آن توجه ویژه نمود آن است که در صورتی که این مستند پیش از حضور گروه های نظارتی در سایت آماده گشته وظیفه گروههای حاضر در سایت بازخوانی این مستند و در صورت لوزوم ارائه پیشنهاد اصلاحیه می باشد چراکه در نهایت گروههای حاضر در سایت مسئول کنترل و تضمین کیفیت کار بوده و بایستی نسبت به تایید کتابچه نهایی پروژه اقدام کنند.

مطالبی که در یک ITP بایستی ذکر گردند را میتوان به شرح زیر دسته بندی نمود :

۱-فرمتهای خام. بطور کلی تمامی گزارشاتی که تا پایان کار بازرسی یک مجموعه مورد نیاز می باشد  ، از جمله فرمت دعوت به بازرسی ، فرمت مکاتبات ، تست جوشکار ، بازرسی ابعادی و... بایستی با یک روند شماره گذاری مناسب و با اختصاص یک شماره مرجع جهت هر گزارش در یک ITP قرار گرفته و فرمتهای خام بعنوان مرجع ممهور به مهر کلیه دستگاههای مرتبط به امر بازرسی در سایت گردد.

۲- نوع فعالیت اجرایی که در سایت انجام می شود. دراین قسمت باید با دسته بندی نوع فعالیتهایی که پیش از حضور در سایت ویا در سایت در حال انجام است قسمتهایی را بعنوان ایستگاه کنترلی تعریف کرد. بعنوان مثال می توان به فعالیت برشکاری اشاره کرد که باید در موارد حساس حتی در مرحله نشانه گذاری جهت برشکاری نیز ایستگاه جهت بررسی و کنترل تعریف نمود.

۳- فعالیتی که گروههای کنترلی از جمله گروه کنترل کیفیت ، گروه نظارت و کارفرما در این مرحله بایستی انجام دهند. به عنوان مثال در مورد برشکاری گروههای کنترلی بایند عمل بازرسی چشمی و ابعادی مربوط به قطعه برش خورده را انجام دهند.

۴- مشخص نمودن مرجع پذیزش و تولورانسهای مربوطه. در این قسمت از مدرک بایستی مرجعی جهت مشخص نمودن نحوه انجام بازرسی و حدود پذیرش عیوب مشاهده شده معرفی نمود. بعنوان مثال در مورد برشکاری ، بایستی نقشه یا شماره  استانداردی در مورد تولورانسهای ابعادی یابندی از  Fabrication Procedure را که تولورنسهای مجاز را ذکر نموده ، بیان نمود.

۵- بیان نمودن نوع مدرک صادر شده در این مرحله از بازرسی. در این ستون می باید نام و شماره گزارشی را که با توجه به جدول گزارشهای خام ، باید در این مرحله صادر گردد ، ذکر شود. بعنوان مثال در مورد عملیات برشکاری باید نوع مدرک " گزارش بازرسی چشمی و ابعادی" و شماره آن بعنوان مثال " ۰۱۲" ذکر شود.

۶- در مرحله آخر نوع ایستگاه بازرسی برای هر گروه کاری حاضر در سایت معرفی می گردد. انواع ایستگاههای بازرسی بایستی با حروف اختصاری معرفی شوند که این حروف اختصاری در قسمت اول مدرک توضیح داده می شود. انواع مرسوم ایستگاههای بازرسی به شرح زیر می باشند :

Review : این ایستگاه جهت بررسی مدارک می باشد و گروه اجرایی می توانند به کار اجرایی خود ادامه دهند و در نهایت بایستی که مدارک مربوطه را جهت بازنگری ارائه دهند.

Approve : این ایستگاه نیز همانند ایستگاه قبل جهت بررسی مدارک می باشد ، با این تفاوت که تا تایید مدارک ارائه شده ، گروه اجرایی مجاز به ادامه کاری که بایستی بر اسا این مدارک انجام دهند نمی باشد.

Witness : در این مرحله بایستی که نمایندگان گروههای بازرسی معرفی شده باشند. گروه اجرایی بایستی طبق توافق مدتی قبل از رسیدن کار اجرایی به این مرحله بعنوان مثال ۲ روز ، به صورت کتبی مراتب را جهت بازرسی به گروههای کنترلی ، نظارت و کارفرما اطلاع دهد. کار اجرایی در این مرحله متوقف نخواهد شد و بازرس بنا به تشخیص خود در این مرحله از بازرسی حضور خواهد یافت یا از حضور خودداری خواهد کرد ولی در هر زمانی که بازرس خواستار بررسی مدارک مربوطه باشد باید این مدارک در اختیار او قرار گیرد و او موظف است که نسبت به تایید این مدارک اقدام نماید.

Spot Witness : بررسی مراحل اجرایی و بازرسی در این قسمت به عهده بازرس بوده و نیازی به صدور دعوتنامه کتبی جهت بازرسی در این مقطع نمی باشد.

Hold Point : تمامی شرایط در این ایستگاه بازرسی همانند ایستگاه Witness می باشد با این تفاوت که بازرس بایستی در این مرحله حضور یابد و گروه اجرایی بدون تایید مجاز به ادامه کار نمی باشند.

 اما چند مورد بسیار حساس و ریز که در اجرای روند بازرسی برای من ایجاد مشکل کرد را با شما در میان می گذارم ، به امید این که با رعایت این نکات ، مشکلاتی که من با آنها مواجه بودم را تجربه نکنید.

اولین مطلب که به نظر من در تدوین ITP   مهم است ، تهیه فرمتهای خام مربوط به فرآیندهای بازرسی تا مراحل پایانی کار است.

حتما بخاطر داشته باشید که هنگام تعریف ایستگاه بازرسی ، استاندارد مرجع مورد استفاده در آن مرحله و شماره فرمت تایید شده توسط کارفرما برای آماده سازی در آن مرحله را ذکر کنید. عدم آماده سازی فرمتهای خام در ابتدای کار باعث خواهد شد که با تغییر نفرات چه در قسمت کنترل کیفیت و چه در بخش کارفرما ، سلایق شخصی باعث تغییر چندین باره شکل فرمتها گردد.

دومین مورد در تهیه ITP  ، ذکر تمامی رویه های کاری مانند روش ساخت ، روش رنگ آمیزی، بازنگری نقشه های اجرایی و... به عنوان ایستگاه Hold Point  می باشد. توجه به این مطلب که شروع کار اجرایی بدون تایید این مدارک توسط کارفرما ، می تواند باعث وارد آمدن خسارات مالی شدید به پیمانکار جهت تصحیح مراحل قبلی کاری گردد، حائذ اهمیت ویژه می باشد.

مطلب بسیار مهم و حساسی که در بیشتر موارد به آن توجه نمی شود جلسه (PIM(Pre Inspection Meeting می باشد. اکیدا توصیه می کنم که بدون برگزاری این جلسه و تهیه صورتجلسه که تایید تمامی گروههای درگیر در آن موجود باشد ، اقدام به شروع کار بازرسی نکنید.

لینک کانال تلگرامی برنامه ریزی و کنترل پروژه 👇👇

http://t.me/saeeddarabi20

از مدارکی که به عنوان پیش نیاز فعالیت های اجرایی می باشد و باید توسط پیمانکار قبل از شروع فعالیت تهیه و نهایی گردد AFC  می باشد: 

 AFC) Approved For Construction) : ارسال مدارک مهندسی جهت اجرا یا ساخت

تایید شده برای اجرا. نقشه هایی که در یک پروژه طراحی می شود، تا به مرحلۀ اجرا برسد بارها مورد بازبینی (revision) قرار می گیرند که این بازبینی ها از عوامل مختلف همچون تغییر در فرایند، تا مسایل ایمنی، محدویت های فضایی و ... ناشی می شود و چنانچه نقشه ای پس از اجرا دچار بازبینی شود باعث دوباره کاری خواهد شد. پس نقشه را خیلی زود نمی توان به واحد اجرا سپرد، چون ممکن است دچار تغییرات شود. از طرفی تاخیر در تحویل نقشه به واحد اجرا باعث تاخیر در راه اندازی پروژه می شود. بنابراین در زمانی بهینه که احتمال تغییرات اساسی پایین است و بدون تاخیر بی مورد، نقشه ها توسط کارفرما برای اجرا تایید شده و تحویل پیمانکار اجرایی می شود که برای مشخص شدن این نقشه ها، روی آنها یک مُهر AFC زده می شود، بدین معنی که پیمانکار مجاز است نقشۀ مورد نظر را اجرا کند.

لینک کانال تلگرامی برنامه ریزی و کنترل پروژه 👇👇

http://t.me/saeeddarabi20

نکته موجود در مطلب قرار داده شده در کانال در خصوص ساختار شکست پیشنهادی جهت اجرای ساختمان های استراکچر بتنی: 

superstructure : بخشی از ساختمان که بالاتر از سطح زمین ساخته شده است و هدف آن استفاده از ساختارهای موردنظر است. این ستون ها ، تیرها ، صفحات به سمت بالا شامل کلیه فریم های درها و پنجره ها ، کفپوش ها ، سقف ها و پیش بندها می باشد. 

substructure : زیر ساخت قسمت پایین یک ساختمان است که در زیر سطح زمین ساخته شده است. عملکرد substructure ، انتقال بارها از superstructure به خاک زیرزمینی است.بنابراین ، زیر ساخت در تماس مستقیم با خاک حامی است.substructure  شامل پایه ستون و سنگفرش ساختمان است. در واقع زیرسازی یک ساختمان بار ساختمان را به زمین منتقل می کند و آن را به صورت افقی از زمین جدا می کند.

جدول زیر تفاوت بین روبنا (superstructure ) و زیرسازی (substructure )  یک ساختمان را نشان می دهد

اطلاعات تماس:

کانال تلگرامی برنامه ریزی و کنترل پروژه:  http://t.me/saeeddarabi20

صفحه آپارت: https://www.aparat.com/saeed.darabi64

ایمیل: saied.darabi64@gmail.com

یک نکته مهم درمورد قرارداد EPC

در قراردادهای معمول EPC اصولا تامین سرمایه جهت انجام قرارداد بر عهده کارفرما یا کشور میزبان می باشد. اما گاهی این امر بنابر دلایلی از جمله نبود سرمایه کافی نزد کشور میزبان به پیمانکار واگذار می گردد . به همین دلیل گاهی در کنار EPC عبارت F یا F+ را نیز می‌بینیم که بکار می‌رود. در اینصورت دو حالت بروز می‌نماید:

۱-تامین مالی و سرمایه انجام قرارداد بر عهده پیمانکار قرار می‌گیرد
۲-معرفی سرمایه‌گذار بر عهده پیمانکار است.

در صورت اول پیمانکار خود تقبل هزینه‌ها را بر عهده می‌گیرد و پس از انجام عمل مورد قرارداد هزینه‌های خود را همراه با نرخ ناشی از سرمایه‌گذاری خود دریافت می‌دارد که به این مدل قراردادی EPCF گفته می‌شود. یعنی پیمانکار هم کارمزد انجام قرارداد را دریافت می‌دارد و هم سود مربوط به تامین سرمایه انجام قرارداد.

در تمامی این اصطلاحات F مخفف عبارت FINANCE می‌باشد.

در صورت دوم یعنی معرفی سرمایه گذار توسط پیمانکار، در اصل دو قرارداد منعقد می‌گردد. یک قرارداد بین سرمایه‌گذار و کشور میزبان و یک قرارداد بین پیمانکارِ EPC و کشور میزبان که به این نوع قراردادها EPC+F گفته می‌شود.

در اصطلاح EPCF تامین مالی بر عهده پیمانکار ولی در اصطلاح EPC+F معرفی سرمایه‌گذار با پیمانکار است و خود پیمانکار سرمایه‌گذار نیست.

قرارداد EPC با اضافه شدن خدمات جدیدتر می تواند به عنوان یکی از روش های زیر نیز به کار رود:

Engineering, Procurement, Construction, Installation) EPCI)
اگـر پیمانکــار، نصــب کامــل تجهیــزات ســاخته شــده را نیــز بــر عهــده بگیــرد، قــرارداد (EPCI) خواهـد بـود.

Engineering, Procurement, Construction, Commissioning) EPCF)
در صـورت توانمنــدی پیمانکـار در امـر تــامین مـالی، تـامین مــالی طــرح یا پــروژه را نیــز مــی تــوان بــر عهــده پیمانکــار گذاشــت کــه در این صــورت قــرارداد به صورت (EPCF)خواهد بود.

Engineering, Procurement, Construction, Management) EPCM)
اگـر پیمانکـار مـدیریت طـرح یا پـروژه را نیـز خـود بـر عهده بگیرد، قرارداد (EPCM) نامیده می شود.

روند تالیف PMBOK نسخه هفتم

برای کسانی که اطلاع ندارن، تالیف نسخه هفتم پم‌باک رو حدودا از یک ماه پیش شروع کردیم. من یکی از دوازده نفری هستم که برای این کار انتخاب شده و بعد از این‌که کارمون تموم بشه، پیش‌نویس به گروهی حدودا هفتاد نفره فرستاده می‌شه تا بررسیش کنن و پیشنهادهای اصلاحی بدن. بعد از این‌که نظرهاشون رو بررسی کنیم و پیش‌نویس رو بهبود بدیم، پیش‌نویس دوم برای عموم منتشر می‌شه و در اون زمان هر کسی که مایل باشه می‌تونه اون رو بخونه و پیشنهادهای اصلاحی بده.

تغییرات PMBOK نسخه هفتم

یکی از قواعد همکاری اینه که مباحث داخل تیم محرمانه تلقی بشه و به همین خاطر متاسفانه نمی‌تونم جزئیات همه تغییرها رو اعلام کنم. با این حال یه تغییر خیلی زیربنایی وجود داره و قرار شده به طور عمومی اعلام بشه و اون چیزیه که الان می‌خوام توضیح بدم.

تمام نسخه‌های قبلی پم‌باک مبتنی بر فرآیندها بودن؛ فرآیندهای که انواع اقدام‌های مدیریت پروژه و ارتباطشون رو با بقیه اقدام‌ها نشون می‌دن. تغییر زیربنایی‌ای که اشاره کردم اینه که نسخه هفتم و نسخه‌های بعد از اون به جای مبتنی بودن بر فرآیند، مبتنی بر اصول خواهند بود. این البته به این معنی نیست که دیگه تو پم‌باک خبری از فرآیند نخواهد بود، به این معنیه که محتوای اصلی و زاویه دید اصلی اصول خواهد بود و هر چیز دیگه‌ای که قراره طرح بشه بعد از اصول و از اون زاویه بررسی می‌شه.

اصول

تا الان روی اصول خیلی کار کردیم و نسخه اولیه‌ش در حال تکمیله. به زودی تعدادی مقاله کوتاه در وبلاگ PMI منتشر می‌کنیم تا اصول رو به طور خلاصه توضیح بدیم. بعد از این‌که خبرشون عمومی بشه اینجا توضیحشون خواهم داد. در این فاصله، اگه علاقه‌مند باشین می‌تونین NUPP رو مطالعه کنین. نوپ مجموعه‌ای از اصوله که تو همه پروژه‌ها کاربر داره و محقق کردن اون اصول واقعا می‌تونه به موفقیت پروژه و حتی موفقیت شخصی افرادی که تو پروژه دست‌اندرکارن کمک کنه. نوپ یکی از جدیدترین کارهای منه که تهیه‌ش مدت نسبتا زیادی ازم وقت گرفت و در عین حال، نتیجه خیلی خوبی داشته و تو جامعه مدیریت پروژه ازش استقبال خیلی خوبی شده. حالا تو فرصت دیگه‌ای درباره نوپ مفصل‌تر می‌نویسم.

یه دلیل اشاره به نوپ این بود که خیلی‌ها به خاطر دست‌اندکار بودن من در نسخه هفتم پم‌باک فکر می‌کنن که بخش اصول پم‌باک قراره کپی نوپ باشه، که اینطور نیست. البته شکی نیست که بخش‌هایی از کار از تجربه نوپ استفاده کرده، ولی در هر حال کل کار به طور گروهی انجام می‌شه و با نظر جمعی.

منبع : http://www.khorramirad.com/

نظریه قوی سیاه، استعاره‌ای است که به اثرات شدید ناشی از برخی از رویدادهای غیرقابل‌پیش‎بینی و نادر و همچنین تمایل انسان به یافتن توضیحاتی ساده و دم دستی برای این رویدادها می‌پردازد.

قوی سیاه استعاره‌ای است از پیشامدهایی که مشاهده آنها شگفت‌انگیز و بسیار نادر است و چون کسی به طور معمول انتظار وقوع آنها را ندارد وقتی اتفاق می‌افتند توده‌های مردمی در توجیه دلایل وقوع چنین پدیده‌هایی گاه به استدلال غیرعقلانی و حتی خرافی روی می‌آورند. فارغ از اندیشه توده‌ها، در توجیه علت و عواقب این پدیده‌ها معمولاً بین روشنفکران و خردگرایان نیز هنگامه‎ای از اختلاف نظر و کشمکش‌هایی پدید می‌آید که ممکن است دهه‌ها و سده‌ها به نتیجه‌گیری صحیحی نینجامد.

وجه تسمیه این پدیده ریشه در فرهنگ غرب دارد که قوی سفید را پرنده‌ای سفید و مظهر پاکی تصور می‌کردند و از آنجایی که عامّه مردم قوی سیاه ندیده بودند وجود آن را مظهر شیطان و نماد شرّ و جادوگری می‌پنداشتند.

حال این اسطوره در بحث احتمال و آمار چه تعبیری دارد: برای پدیده‌هایی با سه ویژگی زیر به کار گرفته شد:

1. پیشامدهایی به شدّت نادر، غیرقابل پیش‌بینی و بسیار دورتر از میانگین با احتمال وقوعی بسیار ناچیز ولی بسیار جنجالی و تأثیرگذار. (مثل اعلام یافتن انسان تکامل‌یافته با قد ۵ سانتی‌متر).
2. پیامدهای وقوع چنین پیشامدهایی نادر و اثرگذار (consequences) به کل غیرقابل پیش‌بینی است. بدین معنی که حتی اگر بتوانید احتمال وقوع چنین رخدادهایی را در مقادیر بسیار ناچیز تخمین بزنید هرگز قادر نخواهید بود پیامدها و عواقب ناشی از وقوعِ آنها را در یک ساختار منظم علّت و معلولی پیش‌بینی کنید.
3. احتمال وقوع پایین و عدم مشاهده آنها در شرایط طبیعی باعث می‌شود که عوام در مورد آنها دچار پیش‌داوری‌های خرافی، غیرمنصفانه و غیرمنطقی شوند. این رده از پدیده‌ها در طول تاریخ تأثیر بسیار شگرفی بر جوامع بشری و نحوه زندگی آنها گذاشته است. برای مثال قبائلی بدوی، زلزله را خشم خدایان تلقی و برای فرونشاندن این خشم انسان قربانی می‌کردند

اگر خواستید در مورد رخدادی قضاوت کنید و آن را پدیدۀ قوی سیاه بنامید باید آن رخداد با ویژگی‌های زیر مشاهده شود:

الف) از منظر مشاهده‌گرهای متعدد (تقریباً کلّ جامعة آماری) آن رخداد شگفت‌انگیز و نامحتمل باشد.

ب) حدوث آن رخداد پیامدهای بسیار عظیم و غیرقابل‌پیش‌بینی به جا بگذارد.

ج) با ثبت مشاهده وقوع، دلایل حدوثِ آن در بستری عقلانی و منطقی قابل‌توجیه باشد و بتوان برای کاهش پیامدهای آن در رخدادهای بعدی (هرچند بسیار دور و بعید) برنامه‌ریزی کرد.

اما مطابق نظریه قوی سیاه ما در پروژه‌ها چه ریسک‌هایی می‌توانیم از این جنس داشته باشیم، موارد زیر به ذهن من می‌رسد:

وقوع زلزله مهیب بالای ۶ ریشتر در محل دفتر مرکزی یا کارگاه پروژه

ریسک‌های بالا احتمال وقوع بسیار ناچیزی دارند. به قدری احتمال وقوع این ریسک‌ها پایین است که غالباً در چارچوب ریسک‌های هیچ پروژه‌ای لحاظ نمی‌شوند. اما واضح است که در صورتی که به وقوع بپیوندند، اثرات بالایی بر پروژه خواهند داشت.

چطوری باید ریسک‌ها رو مدیریت کرد؟

جواب پم‌باک اینه:

1. تو هر حوزه‌ای اول باید برنامه مدیریت اون حوزه رو تهیه کرد. در مورد ریسک هم یکی از اولین کارها تهیه برنامه مدیریت ریسک هست. این برنامه مشخص می‌کنه که چطوری می‌خوایم ریسک‌ها رو مدیریت کنیم. چیزی که پم‌باک تو ادامه می‌گه، یه چهارچوبه که باید جزئیاتش مشخص بشه و این تعیین جزئیات تو برنامه مدیریت ریسک انجام می‌شه. علاوه بر اون مثلا فرآیند تحلیل کمی ریسک اجباری نیست و باید تو برنامه مدیریت ریسک مشخص بشه که ازش استفاده کنیم یا نه. کسایی که قراره مسئولیت‌های اصلی مدیریت ریسک رو داشته باشن هم همینجا مشخص می‌شن.
2. بعد از این‌که برنامه‌ریزی مدیریتی یه حوزه تهیه بشه، می‌تونیم بریم سراغ برنامه‌ریزی کارهاش. برنامه‌ریزی ریسک‌ها تو پم‌باک تو چهار فرآیند انجام می‌شه:
• شناسایی ریسک‌ها: اول باید ریسک‌ها رو شناسایی کنیم. شناسایی ریسک‌ها مثل تعریف گستره (scope) و فعالیت‌هاس، یعنی بهتره که براش یه ساختار شکست ریسک تهیه کنیم که هم بعدا مدیریتشون راحت‌تر بشه و هم موقع شناسایی ریسک‌های کمتری رو جا بندازیم. ریسک‌ها رو بر اساس مبانی مختلفی می‌شه گروه‌بندی کرد و اگه این کار خیلی حرفه‌ای انجام بشه، ممکنه لازم باشه که چند ساختار شکست ریسک مختلف براش در نظر بگیریم.
• تحلیل کیفی ریسک‌ها: بعد از شناسایی ریسک‌ها باید مشخص کنیم که احتمال وقوع و میزان تاثیر هرکدومشون چقدره. هر دوشون هم تخمینی گفته می‌شن. میزان تاثیر رو معمولا کلی تعیین نمی‌کنن و به حوزه‌های مختلف مثل زمان، هزینه، کیفیت و … تقسیمش می‌کنن. بعد از این‌که این اطلاعات گردآوری بشه، باید احتمال وقوع و میزان تاثیر رو ترکیب کنیم و برسیم به یه عدد، عددی که اهمیت ریسک رو مشخص می‌کنه. بر این اساس ریسک‌هایی که اهمیتشون از حدی بیشتر باشه رو برای برنامه‌ریزی واکنش به ریسک آماده می‌کنیم.
• تحلیل کمی ریسک‌ها: تحلیل کمی زحمت داره و وقت می‌بره و در هر حال اجباری نیست. تحلیل کمی چیزیه مثل آنالیز مونت کارلو که تو نرم‌افزارهایی مثل پرت‌مستر انجام می‌شه. معمولا فقط ریسک‌های مهم، یعنی اون‌هایی که تو مرحله تحلیل کیفی انتخاب شدن رو تحلیل کمی می‌کنن. نتیجه؟ نتیجه اینه که بفهمیم ریسک‌ها به لحاظ احتمالی چه تاثیری روی پروژه می‌ذارن. مثلا زمان و هزینه اون رو فلان مقدار افزایش می‌دن. این فرآیند رو بعد از برنامه‌ریزی واکنش به ریسک دوباره انجام می‌دیم تا ببینیم برنامه‌ها چه تاثیری روی نتایج خواهند داشت. مثلا قبلا به این نتیجه رسیده بودیم که پروژه احتمالا به خاطر ریسک‌ها حدودا 8 ماه به تاخیر می‌افته. الان می‌بینیم که با اجرای برنامه‌ها تاخیر احتمالی ناشی از ریسک‌ها شده 2 ماه. این 6 ماه به هزینه‌ای که می‌خوایم برای ریسک‌ها بکنیم می‌ارزه یا نه؟ اگه جواب منفی باشه، باید برنامه‌ریزی رو تکرار کنیم.
• برنامه‌ریزی واکنش به ریسک: حالا ریسک‌های مهم رو برنامه‌ریزی می‌کنیم. مثلا یه ریسک اینه که یه کارگر از لبه ساختمون بیفته پایین و بمیره! برنامه ما چیه؟ برنامه‌مون اینه که دور پرتگاه‌ها رو نرده بکشیم تا احتمال افتادن کم بشه. از طرف دیگه کارگاه رو بیمه هم می‌کنیم تا اگه احتمالا این اتفاق افتاد، حداقل از نظر مالی ضربه بزرگی نخوریم. این می‌شه برنامه واکنش ما به این ریسک، برنامه‌ای که هم احتمال وقوع رو کم می‌کنه و هم میزان تاثیر رو. کارهای برنامه‌ریزی شده رو میفرستیم که تو برنامه زمان‌بندی و برنامه هزینه و بقیه برنامه‌ها هم درج بشن

3. کنترل ریسک‌ها: بقیه ماجرا ساده‌س، باید مراقب باشیم که تمام برنامه‌های واکنش به ریسک انجام بشن. باید کارآیی اون‌ها رو ارزیابی کنیم و در نهایت مراقب باشیم که اگه ریسک جدیدی شناسایی شد، اون رو به فرآیند شناسایی ریسک‌ها بفرستیم تا کل روند برنامه‌ریزیش تکرار بشه. گاهی اوقات احتمال وقوع یا میزان تاثیر ریسک‌ها هم عوض می‌شه که باید این مسئله رو هم شناسایی کنیم و در صورت وقوع، برنامه‌ریزی رو تکرار کنیم. 

آخرش چی؟

آخرش اینه که یه سری کار به کارهایی که از قبل برنامه‌ریزی کرده بودیم اضافه می‌شه، کارهایی که اگه انجام بدیم ریسک‌ها تحت کنترلمون خواهند بود. مثلا نصب نرده‌های موقت از اول جزو کارمون نبوده، ولی الان می‌پذیریم که این کار رو اضافه انجام بدیم تا بعدا مشکلات کمتری داشته باشیم.

همان طور که می‌دونید بر اساس نسخه پنجم راهنمای PMBOK، فرآیندهای مدیریت ریسک شامل موارد زیر است:

۱- برنامه‌ریزی مدیریت ریسک
۲- شناسایی ریسک‌ها
۳- تحلیل کیفی ریسک‌ها
۴- تحلیل کمی ریسک‌ها
۵- برنامه پاسخ به ریسک
۶- کنترل ریسک

در این فرآیندها شما در هر محله خروجی‌های خواهید داشت. فایل اکسل که در ادامه برای دانلود در اختیارتان گذاشته می‌شود، پکیج تقریبن کاملی از این خروجی‌‌هاست. برخی از خروجی‌هایی که در این فایل می‌توانید مشاهده کنید به شرح زیر است:
برنامه مدیریت ریسک RISK MANAGEMENT PLAN
برگه ثبت ریسک‌ها Risk Register
تعریف احتمال و اثر Probability & Impact Rating Asses
ماتریس احتمال و اثرProbability & Impact matrix
و سرانجام یک برگه جهت محاسبه نمره ریسک و ثبت برنامه‌های پاسخ به ریسک

در مجموع اگر زمانی قصد پیاده‌سازی مدیریت ریسک در پروژه خود را داشتید، این فرمت راهگشای شما خواهد بود.
شما می‌توانید این فایل را از لینک زیر دانلود نمایید (یا اگر عضو کانال تلگرام این وب‌سایت شوید، می‌توانید آنجا دانلود کنید)

دانلود یک نمونه فرمت مدیریت ریسک بر اساس راهنمای PMBOK
پسوورد فایل زیپ: sharifiz.com