نیازمندیها و مجموعه اطلاعات و مهارت هایی که یک کارشناس برنامه ریزی و کنترل پروژه موفق در این حرفه تخصصی ، الزم دارد و میبایست آن ها را بداند :

1- یادگیری اصول و مبانی برنامه ریزی و کنترل پروژه ، در این خصوص می بایست اصول و فرآیندهای استاندارد را فرا گیری نمایید و نسبت به دانش اجرایی مدیریت برنامه ریزی و کنترل پروژه تسلط داشته باشید حداقل دانستن دو استاندارد مثل PMBOK و اسکرام ضروری میباشد .

2-شناختن انواع قرارداد ها و طراحی WBS و داشتن تجربه و اطالعات کافی در مورد منابع و مواد متریال و ماشین آالت و نفر ساعت و قیمت پایه همینطور تخصیص آنها ، همچنین طراحی فعالیت ها ، روابط و اختصاص اصولی آنها به یکدیگر متناسب با نیاز پروژه و بر اساس شرایط قرارداد فوق العاده حائز اهمیت میباشد .

3 - مهارتِ الزم و کافی در اکسل : بخش مهمی از آنالیز و تحلیلهایی که برای برنامه ریزی و کنترل پروژه انجام میشود در اکسل انجام میشود و همچنین بسیاری از ارائه گزارش ها در فرمت های مختلف ، ارائه مسائل و موارد و گزارشات پروژه مهمترین قسمت آن میباشد . برای ارائه گزارش های پیشرفت مالی و فیزیکی و زمانی پروژه و بسیاری از گزارش های دیگر و طراحی قالب های مربوطه ، مستلزم داشتن مهارت الزم و تسلط کافی در نرم افزار اکسل میباشد .

4 - یادگیری نرم افزار های مایکروسافت پراجکت و پریماورا : میبایست با هر دو نرم افزار آشنا باشید. هر دو نرمافزار کامل و پیشرفته هستند ، و چنانچه خواهان موفقیت در کار باشید میبایست هردو نرم افزار را بشناسید و به آن ها مسلط باشید تا بتوانید از تمام فرصتهای کاری استفاده و بهره الزم را برده باشید. 

5 - یادگیری مسائل حقوقی پروژه ها : از قبیل تعهدات عمومی پیمان از طرف سازمان برنامه و بودجه ، تحلیل و آنالیز تاخیرات مسائل مربوط به کلیم پروژه ها و پیگیری های معوقات و خریدنی ها و بسیاری موارد دیگر مربوط به کار فرمای پروژه .......

6 - یادگیری مسائل مالی و اداری پروژه ها : موارد و مسائل مالی پروژه ها ، تاثیر بسیار زیادی هم روی مسایل مدیریتی و هم حیات پروژه دارد . هرچه بیشتر نسبت به این مسائل و راه حل های آن ها آگاهی داشته باشید موفق تر خواهید بود. مواردی همچون متدولوژی کنترل هزینه که در PMBOK گفته شده و روش value Earn و سایر موارد مربوطه از قبیل صورت وضعیت ها و ریز متره و برآور و آنالیز احجام و اقالم پروژه و بسیاری موارد دیگر .....

7 - یادگیری مسایل اجرایی و هماهنگی پروژههایی که در ارتباط با آن ها مشغول به کار هستید : مثال اگه با پروژه های عمرانی سر و کار دارید ، باید با روند ساخت آن ها آشنا باشید و مدت زمانی رو به بررسی جریان کاری در کارگاه و کسب اطالعات از مهندسین اجرایی و به خصوص تکنسینها اختصاص بدین. اگر با پروژه ساخت انواع اسکلت و استراکچر های فلزی سر و کار دارید روند خرید مواد متریال و روش تولیدشون و .... رو باید بدونید . روش انجام پروژه های به روش طرح و ساخت EPC و گردش اطالعات و روند کار از مراحل قرارداد تا تولید نقشه تا تامین اعتبار برای خرید اقالم پروژه و مراحل کار اقالم ساختنی ها و نصبشون و راه اندازی و ... رو باید بدونید .

8 – تسلط کامل به زبان انگلیسی

9 – آشنایی با دستورالعمل های مدیریت و برنامه ریزی و کنترل پروژه در حوزه مهندسی ، تامین تدارکات ، ساخت اجرا و نصب ، و آشنایی با جریان اطالعات پروژه و سیستم های مدیریت کنترل و پایش اطالعات پروژه و آشنایی اجمالی با بانک های اطالعاتی مثل اکسس یا SQL و انواع فرم ها و طراحی آن ها و زیر ساخت های شبکه و پورتال های تحت وب مانند پریما ورا ی تحت وب یا مایکروسافت تحت وب و سایر ابزارها جهت طراحی و یکپارچه سازی جریان اطالعات و همینطور ایجاد و کنترل جریان اطالعات پروژه ضمن دانستن حداقل یک زبان برنامه نویسی مثل ویژوال بیسیک یا SQL امتیاز بسیار باالیی محسوب میشود .

10 – اخذ مدارکی همچون PMP ، PBA و کسب اطالعات مربوط به مدیریت پروژه های سازمانی و آشنایی با نحوه کار دفتر PMO بسیار حائز اهمیت و اعتبار کاری شما محسوب میشود

برچسب‌ها: برنامه ریزی و کنترل پروژه, مهندسی صنایع

آموزش كنترل فرآيند آماری (SPC)

هدف اصلی مطالعات كنترل فرايند آمـاري, تحت كنتــرل در آوردن فرايند توليد با استقاده از روش هاي آماري مي باشد. این مطالعات عموما در سازمانها توسط تیم SPC انجام میشود.

روش انجام كار:

• انتخاب فرايند مناسب جهت اجراي SPC :

انتخاب فرايند مناسب از مهمترين مراحل اجراي SPC است. اجراي SPC براي فرايندهايي كه شرايط لازم را دارا نباشند، بيش از آنكه ثمر بخش باشد، زيان آور است. در هر فرايند، تيم SPC وظيفه بررسي مناسب بودن فرايند را براي اجراي SPC بر عهده دارد. در انتخاب فرايندهاي مناسب براي اجراي SPC بايد موارد زير مدنظر قرار گيرد:

• فرايند انتخاب شده داراي مرجع انتخابي معتبر باشد.

هنگام انتخاب فرايند، لازم است علت انتخاب يا به عبارت ديگر مرجع انتخاب به وضوح مشخص باشد. اين مراجع مي تواند شامل مواردي نظير برگشتي بالا در خدمات پس از فروش، بالا بودن RPN فرايند در FMEA، حساسيت مشتري به فرايند، بالا بودن هزينه هاي بازرسي، دوباره كاري و ضايعات باشد.

• فرايند انتخاب شده از مشخصه هاي اقلام ورودي نباشد.

اجراي SPC روي پارامترهاي ورودي يا خريداري شده ممكن نيست زيرا هيچ تسلطي بر فرايند توليد اين پارامتر نداريم. SPC بايد روي برخي از مشخصه هاي فرايند كه در محل كارگاه ايجاد مي شود، اجرا شود. در صورتي كه اقلام ورودي داراي پراكندگي باشند، مي توان از پيمانكاران خواست كه SPC را روي پارامتر مورد نظر اجرا كنند.

• فرايند انتخاب شده تا حد ممكن علت ايجاد مشكل باشد.

SPC حتي الامكان بايد روي پارمترهايي كه علت ايجاد مشكل هستند، اجرا شود. به اين منظور مي توان از نمودارهاي علت و معلول جهت شناسايي علل مشكلات استفاده كرد.

• مشكل مربوط به فرايند انتخاب شده ناشي از نوسانات توليد باشد.

مشكلات مربوط به فرايندها ممكن است از عواملي مانند طراحي نامناسب دستگاه، استفاده از مواد نامرغوب، وجود نوسان هاي زياد در فرايند و … سرچشمه بگيرد. اجراي SPC زماني مي تواند مفيد باشد كه مشكل مربوط به نوسانات فرايند باشد. مسلماً زماني كه مشكل مربوط به مواد اوليه يا نامناسب دستگاه باشد، اجراي SPC هيچ كمكي نمي كند.

• ايجاد شاخص اندازه گيري بهره وري:

پس از انتخاب فرايند مورد نظر، تيم SPC بايد شاخصي را براي اندازه گيري بهره وري اجراي SPC تهيه كند. تعريف صحيح اين شاخص، مديريت را در بررسي نتايج اجراي SPC ياري مي دهد. تيم SPC بوسيله اين شاخص بصورت كمي مشخص مي كند كه در شروع كار چه وضعيتي داشته و مدتي پس از اجراي SPC چه پيشرفتي صورت گرفته است.

اين شاخص مي تواند مواردي مانند كاهش ضايعات خط توليد، كاهش دوباره كاري، افزايش ميزان توليد، كاهش زمان توليد و … باشد.

• بررسي و بهبود اوليه فرايند:

قبل از طراحي نمودار مبنا بايد تيم SPC تغييرات مشخص فرايند را شناسايي و حذف نمايد. براي شناسايي علل اكتسابي فرايند مي توان از نمودارهاي پارتو و علت و معلول استفاده كرد.

• طراحي نمودار كنترل مبنا:

پس از حذف تغييرات اوليه فرايند، نمودار مبنا مطابق  روش زیرتهيه مي شود.

الف- طراحي نمودار مبناي R :

• كنترل كيفيت 25 الي 30 نمونه تصادفي در زير گروههاي 4, 5 و يا 6 عددي گرفته و در فرم نمونه برداري تهيه نمودار مبناي مشخصه هاي ابعادي R وX ثبت مي نمايد.
• ميانگين و دامنه تغييرات هر زير گروه، محاسبه مي شود.
• ميانگين ميانگين ها و ميانگين دامنه ها محاسبه مي شود.
• حدود كنترلي فرايند براي ميانگين و دامنه محاسبه مي شود.
• نمودار كنترلي R و X ترسيم مي شود.

ب- طراحي نمودار مبناي S :

• كنترل كيفيت 20 الي 25 نمونه تصادفي در زير گروههاي بيشتر از 8 عددي گرفته و در فرمي مشابه نمونه برداري تهيه نمودار مبناي مشخصه هاي ابعادي R وX  ثبت مي نمايد.
• ميانگين و انحراف معيار هر زير گروه، محاسبه مي شود.
• ميانگين ميانگين ها و ميانگين انحراف معيارها محاسبه مي شود.
• حدود كنترلي فرايند براي ميانگين و انحراف معيار محاسبه مي شود.
• نمودار كنترلي S وترسيم مي شود.

لازم به ذكر است كه تخمين S براي تغييرپذيري تخمين دقيق تر از تخمين R است ولي به دليل سادگي محاسبات معمولاً از تخمين R استفاده مي شود. در تعداد نمونه هاي كوچك ( حدود 5 ) تخيمن R روش مناسبي است و با تخمين S تغيير چنداني ندارد ولي هرچه اندازه n افزايش پيدا كند، در آن صورت از كارايي تخمين R كاسته مي شود و لازم است براي تخمين تغيير پذيري از نمودار S استفاده شود.

ج- طراحي نمودار مبناي C :

• كنترل كيفيت 25 الي 30 نمونه n تايي تصادفي گرفته و پس از شمارش تعداد نقصهاي موجود در هر n نمونه، آنرا در فرم نمونه برداري تهيه نمودار مبناي مشخصه هاي وصفي ثبت مي نمايد.
• متوسط تعداد نقصهاي مشاهده شده محاسبه مي شود.
• حدود كنترلي فرايند محاسبه مي شود.
• نمودار كنترلي C ترسيم مي شود.

لازم به ذكر است كه تعداد نمونه در نمودارهاي C و U بايد به حدي باشد كه شرط ( C و n U بزرگتر از 15 ) برقرار باشد.

د- طراحي نمودار مبناي P و NP :

• كنترل كيفيت 25 الي 30 نمونه حداقل 50 عددي تصادفي گرفته و پس از شمارش تعداد خرابي در نمونه ها، آنرا در فرم نمونه برداري تهيه نمودار مبناي مشخصه هاي وصفي  ثبت مي نمايد.
• ميانگين و درصد خرابي در نمونه ها محاسبه مي شود.
• حدود كنترلي فرايند محاسبه مي شود.
• نمودار كنترلي P يا NP ترسيم مي شود.

لازم به ذكر است كه تعداد نمونه در نمودارهاي P و NP بايد به حدي باشد كه شرط ( n P بزرگتر از 3 يا 4 ) برقرار و تعداد دفعات نمونه گيري بين 25 تا 30 باشد.

نكات مهم در طراحي نمودار مبنا:

• مي توان براي طراحي نمودارهاي مبنا، پس از نمونه گيري از نرم افزار Minitab استفاده نمود.
  • براي طراحي نمودار مبنا بايد نمونه گيري به صورت تصادفي انجام شده و حتي الامكان سعي گردد از تمام حالات فرايند، نمونه گيري شود.
  • در نمونه گيري براي طراحي نمودار هاي كنترلي، نمونه ها بايد از آخرين توليدات متوالي در زمان نمونه گيري باشد. از قطعات جمع آوري شده در يك پالت نمي توان نمونه گيري كرد.
  • نمونه گيري بايد پس از پايدار شدن فرايند انجام شود.
  • در كنترل مشخصه هاي كمي، اعداد خوانده شده توسط ابزار اندازه گيري، نبايد رند شود.
  • دقت ابزار اندازه گيري بايد حداقل يك دهم طول ناحيه تلرانس فرايند باشد.
  • حدود كنترل نمودار مبنا، دائمي نيستند و بايد به روز شوند. زماني نمودارهاي كنترل مبنا را به روز مي كنيم كه تغييري دائمي در ميانگين يا واريانس فرايند يا هر دو باهم، صورت گرفته باشد كه اثر اين تغييرات با حركت پايدار نقاط به سمت بالا يا پايين خط مركزي ( CL ) در نمودارهاي كنترل قابل رويت است.
• براي اينكه نموداري به عنوان نمودار مبنا پذيرفته شود، بايد حداقل دو شرط را دارا باشد. شرط اول اينكه داراي شرايط تحت كنترل باشد و شرط دوم اينكه توانايي مناسبي را براي فرايند توليد نشان دهد، يعني در نمودارهاي كمي، مقدار قابليت فرايند ( Cpk ، Cpu و … ) از حداقل مورد انتظار مشتري بزرگتر و در نمودارهاي وصفي، مقدار خط مركزي نمودار كنترل ( CL ) از حداقل مورد انتظار مشتري/ هدف مديريت، كوچكتر باشد.
  • در صورتي كه قابليت فرايند از حداقل مورد انتظار مشتري كمتر باشد، بايد با انجام اقدامات اصلاحي مناسب، فرايند را توانا كرد. در اين مرحله مي توان از نمودار پارتو و علت و معلول به منظور توانمند كردن فرايند استفاده كرد.
  • دو عامل انحراف معيار و ميانگين فرايند در قابليت فرايند موثر مي باشند. كوچك كردن انحراف معيار فرايند يا منطبق كردن ميانگين فرايند بر مقدار اسمي نقشه يا هر دو كار مي تواند باعث افزايش قابليت فرايند شود. پس اقدام اصلاحي بايد در جهت كاهش تغييرات يا انطباق ميانگين باشد.
  • چنانچه قابليت فرايند كمتر از حداقل مورد انتظار مشتري بوده و انجام اقدام اصلاحي مورد نياز به علت هزينه و يا زمان بر بودن آن، ممكن نباشد، به منظور شناسايي بهبود فرايند مي توان نمودار كنترلي ( ناتوان ) را با شرط تحت كنترل بودن به جاي نمودار مبنا پذيرفت، اما در اين حالت خروجي فرايند بايد بازرسي صد در صد شده و در اولين فرصت، اقدام اصلاحي مقتضي صورت پذيرد.
• در صورتي كه در نمودارهاي كنترلي يكي از نفاط خارج از حدود كنترلي قرار گيرد، آن نقطه حذف گرديده و نمودار كنترلي مجدداُ با نقاط باقيمانده رسم مي گردد. ( حدود كنترلي با نقاط باقيمانده محاسبه مي گردد. ) اين كار تا زمان حذف حداكثر 20% نقاط مي تواند ادامه يابد.

• تجزيه و تحليل نمودارهاي كنترلي:

نمودار كنترلي مبنا بايد از لحاظ تحت كنترل بودن مورد تجزيه و تحليل قرار گيرد. تجزيه و تحليل نمودارهاي كنترلي از لحاظ تحت كنترل بودن، مطابق روش زیر انجام مي شود.

بعد از تهيه نمودار كنترل مبنا و زماني كه نمودارهاي كنترلي ONLINE تهيه مي شود، اين نمودارها بايستي از نظر پايداري مورد تجزيه و تحليل قرار گيرند.

در موارد زير، فرايند خارج از كنترل مي باشد:

• يك نقطه، خارج از حدود بالا يا پايين نمودار كنترلي باشد.
• 9 نقطه پشت سرهم، در يك طرف خط مركزي باشند.
• 14 نقطه پشت سرهم، بصورت يك در ميان بالا و پايين خط مركزي باشند.
• 6 نقطه پشت سرهم، داراي روند صعودي يا نزولي باشند.
• 2 نقطه از 3 نقطه متوالي، در حدود 3/1 انتهايي نزديك حدود كنترل باشند. ( در يك طرف )
• 4 نقطه از 5 نقطه متوالي، در حدود 3/2 انتهايي نزديك حدود كنترل باشند. ( در يك طرف )
• 15 نقطه پشت سر هم داخل حدود يك سوم از خط مركزي باشند. ( در هر دو طرف )
• 8 نقطه پشت سر هم خارج از حدود يك سوم از خط مركزي باشند. ( در هر دو طرف )
• فرايند داراي رفتار آشفته و غير تصادفي باشد.
• فرايند داراي رفتار سيكلي شكل باشد.

لازم به ذكر است كه موارد فوق در ارتباط با حالتهاي خارج از كنترل نمودارهاي ميانگين () بوده و حالتهاي خارج از كنترل براي نمودارهاي R ، S و نمودارهاي وصفي، فقط چهار وضعيت زير مي باشد:

• يك نقطه، خارج از حدود بالا يا پايين نمودار كنترلي باشد.
• 9 نقطه پشت سرهم، در يك طرف خط مركزي باشند.
• 14 نقطه پشت سرهم، بصورت يك در ميان بالا و پايين خط مركزي باشند.
• 6 نقطه پشت سرهم، داراي روند صعودي يا نزولي باشند.

تذکر: در صورت بروز هر يك از حالات فوق، با استفاده از تكنيكهاي حل مسأله، علت خارج شدن فرايند از كنترل شناسايي گرديده و اقدامات اصلاحي و پيشگيرانه مورد نياز انجام مي گردد.

6- محاسبه قابليت فرايند:

• قابليت فرايند براي داده هاي کمی:
• شاخص هاي CP و CR :

با استفاده از شاخص هاي توانايي فرايند مي توان تعيين كرد كه محدوده توليد مشخصه خاصي از يك قطعه، چه كسري از حدود تلرانس آن است. با استفاده از شاخص CP مي توان ميزان توانايي فرايند توليد را مشخص كرد:

در صورتي كه فرايند توليد داراي توزيع نرمال باشد، مي توان از رابطه R / d2  و يا S / C4 مقدار d را تخمين زد.

مقادير مختلف محاسبه شده براي CP نشان دهنده وضعيت فرايند بصورت زير هستند:

• اگر CP بزرگتر از 1 باشد، فرايند توانايي توليد قطعه را در محدوده مورد نظر مشتري دارد.
• اگر CP برابر با 1 باشد، فرايند توانايي توليد قطعه را در محدوده مورد نظر مشتري با احتمال توليد قطعه معيوب دارد.
• اگر CP كوچكتر از 1 باشد، فرايند توانايي توليد قطعه را در محدوده مورد نظر مشتري ندارد و حتماً قطعه معيوب از اين فرايند خارج مي شود.

با توجه به فرمول CP ملاحظه مي شود كه يكي از عوامل موثر بر بهبود شاخص CP ، كاهش حدود فرايند توليد است. بنابراين، هرچه پراكندگي يا  d فرايند كوچكتر باشد، فرايند توليد از توانايي بالاتري برخوردار خواهد بود.

براي اندازه گيري قابليت فرايند، شاخص ديگري به نام CR وجود دارد كه معادل عكس CP است.

CR = 1 / CP

مقادير مختلف محاسبه شده براي شاخص CR ، نشان دهنده وضعيت فرايند بصورت زير است:

اگر CR كوچكتر از 1 باشد، فرايند توانايي توليد قطعه را در محدوده مورد نظر مشتري دارد.

اگر CR برابر با 1 باشد، فرايند توانايي توليد قطعه را در محدوده مورد نظر مشتري با احتمال توليد قطعه معيوب دارد.

اگر CR بزرگتر از 1 باشد، فرايند توانايي توليد قطعه را در محدوده مورد نظر مشتري ندارد و حتماً قطعه معيوب از اين فرايند خارج مي شود.

طبيعي است هرچه CR كوچكتر از يك باشد، فرايند تواناتر است.

معيار CP = 1.33 به عنوان حداقل معيار پذيرش CP و معيار CR = 0.75 به عنوان حداكثر معيار پذيرش CR در نظر گرفته مي شوند.

• شاخص Cpk :

شاخص CP ، مستقل از اينكه حدود فرايند توليد در كدام قسمت از حدود تلرانس قرار بگيرد، مي تواند داراي اعداد بزرگتر از يك باشد، يعني ممكن است فرايندي داراي CP بزرگتر از يك باشد و در عين حال، تمام قطعات توليدي خارج از حدود تلرانس باشند. به همين دليل، وقتي بحث CP = 1.33 مطرح مي شود، ناچاراً فرض بر اين است كه ميانگين توليد روي وسط حدود تلرانس قرار دارد.

به دليل وجود اين نقص در تعريف CP ، شاخص ديگري مطرح مي شود تا علاوه بر در نظر گرفتن پراكندگي فرايند توليد، محل قرار گرفتن فرايند نسبت به حدود تلرانس نيز ارزيابي شود. اين فاكتور كه Cpk نام دارد، با استفاده از فرمول زير محاسبه مي شود:

 

در رابطه فوق، d انحراف معيار فرايند توليد است كه در فرمول CP نيز استفاده شده است.

چنانچه ميانگين توليد بر وسط حدود تلرانس منطبق باشد، Cpk = CP مي شود و در غير اين صورت Cpk < CP خواهد بود. Cpk توانايي فرايند را براي توليد مشخصه مورد نظر، بسيار دقيق تر از CP نشان مي دهد.

با توجه به تعريف Cpk ، نتايج زير حاصل مي شود:

• اگر Cpk كوچكتر از 1 باشد، فرايند توانايي توليد قطعه را در محدوده مورد نظر مشتري ندارد و حتماً قطعه معيوب از اين فرايند خارج مي شود.
• اگر Cpk برابر با 1 باشد، فرايند توانايي توليد قطعه را در محدوده مورد نظر مشتري با احتمال توليد قطعه معيوب دارد.
• اگر Cpk بزرگتر از 1 باشد، فرايند توانايي توليد قطعه را در محدوده مورد نظر مشتري دارد.

هنگام استفاده از رابطه Cpk بايد توجه داشت كه سه شرط زير برقرار باشد:

• حدود تلرانس دوطرفه باشد.
• فقط مكان قرار گرفتن حدود فرايند توليد نسبت به حدود تلرانس داراي اهميت باشد.
• فرايندها پايدار باشند و جامعه از توزيع نرمال تبعيت كند.

در مواردي كه هر يك از شرايط زير برقرار نباشد، مي توان قابليت فرايند را با روشهاي زير محاسبه كرد.

• شاخص هاي قابليت فرايند براي حدود تلرانس يكطرفه Cpu و Cpl :

مشخصه هاي زيادي در توليد وجود دارند كه فقط داراي حد تلرانس بالا يا پايين هستند. در اين موارد به جاي محاسبه Cpk بايد براي مشخصه با حد تلرانس بالا از Cpu  و براي مشخصه با حد تلرانس پايين از Cpl استفاده كرد.

ميانگين فرايند توليد و d تخمين انحراف معيار فرايند توليد است.

• شاخص هاي CPM و CPMK با توجه به هدف توليد:

همواره بهترين نتيجه كيفي از محصول، زماني به دست مي آيد كه خروجي فرايند منطبق بر عدد اسمي نقشه باشد.

چنانچه علاوه بر محل قرار گيري حدود فرايند توليد نسبت به حدود تلرانس، انحراف از اين هدف نيز مهم باشد، براي نشان دادن قابليت فرايند از شاخصهايي به نام CPM و CPMK استفاده مي شود. در اين حالت، علاوه بر پراكندگي داده ها و محل قرار گيري فرايند نسبت به حدود نقشه، به انحراف ميانگين از هدف نيز توجه مي شود. بايد توجه داشت كه CP و Cpk به هيچ عنوان نمي توانند انحراف ميانگين از هدف را نشان دهند. مقدار CPM از رابطه زير به دست مي آيد:

 در روابط فوق، X ميانگين فرايند توليد،  d انحراف معيار جامعه توليدي،  T عدد اسمي نقشه يا هدف توليد و )  – T ) انحراف ميانگين از هدف مي باشد.

تا زماني كه هيچ نقطه خاصي از محدوده تلرانس، هدف توليد نباشد، عدد CP نشان مي دهد كه محدوده تلرانس چند برابر محدوده توليد است و به بياني ديگر، چه نسبتي از محدوده طبيعي توليد در محدوده تلرانس جاي مي گيرد. اگر نقطه أي در حدود تلرانس نقشه به عنوان هدف توليد مورد نظر باشد، انحراف از اين نقطه نيز اهميت پيدا مي كند و حتي اگر CP>1 باشد، نمي توان در مورد توانايي فرايند توليد در محدوده آن هدف، اظهار نظر كرد. CPM اين مشكل را حل مي كند.

در زماني كه ميانگين فرايند توليد بر هدف منطبق باشد، CPM = CP و در غير اين صورت CPM قابليت بالقوه فرايند را نشان مي دهد و CPM < CP است.

 

برچسب‌ها: کنترل فرایند آماری, SPC, مهندسی صنایع, برنامه ریزی و کنترل پروژه

کنترل آماری فرایند

Statistical Process Control

در بحث کیفیت، صاحبنظران معتقدند که نمیتوان کیفیت را با انجام فعالیتهای بازرسی و آزمون در محصول گنجاند. محصول از ابتدا باید بطور صحیح تولید شود. این بدان معناست که فرآیند تولید باید از ثبات مناسبی برخوردار باشد و کلیه افرادی که به گونه ای با فرآیند سر و کار دارند (نظیر اپراتور ها، مهندسان، پرسنل تضمین کیفیت و مدیریت) باید به طور مستمر سعی بر بهبود عملکرد فرآیند و کاهش تغییر پذیری در پارامترهای کلیدی داشته باشند.
اگر قرار باشد یک محصول مشخصات مورد نظر مشتری را دارا باشد، آنگاه این محصول باید به وسیله یک فرآیند پایدار یا تکرار پذیر همراه با کاهش تغییرات در فرآیند ها، تولید گردد.
تلاش برای کاهش تغییرات در فرآیندها، با هدف کاهش قیمت تمام شده و افزایش سود صورت میگیرد، چرا که با کاهش تغییرات، فرآیند شناخته تر شده و قابل کنترل تر خواهد شد. افزایش شناخت، منجر به برنامه ریزی دقیقتر شده و افزایش قدرت کنترل فرآیند، باعث کاهش ضایعات می شود.

SPC چیست؟
کنترل فرایند آماری  (Statistical Proccess Control )SPC مجموعه ای قدرتمندی و توانا از ابزار حل مشکل است که در ایجاد ثبات در فرآیند و بهبود کارایی آن از طریق کاهش تغییر پذیری مفید واقع میگردد.
SPC را میتوان برای هرگونه فرآیندی استفاده نمود. ابزارهای هفتگانه SPC عبارتند از:

۱. هیستوگرام

۲. برگه کنترل

۳. نمودار پارتو

۴. نمودار علت و معلول

۵. نمودار تمرکز نقصها

۶. نمودار پراکندگی

۷. نمودار کنترل

گرچه این ابزارها که غالبا ابزار هفتگانه عالی نامیده میشوند ، بخش مهمی از  SPC را تشکیل می دهند، ولی فقط جنبه های فنی آن هستند. SPC یک نگرش و طرز فکر است. یک میل و آرزو برایکلیهافرادسازمانجهتبرقراری یک سیستم بهبود مستمر در زمینه بهره وری و کیفیت است.

SPC  روشی بسیار کاراست، اما اگر به درستی انجام نشود، کارایی خود را نشان نمیدهد. بسیاری از شرکتها SPC را به درستی انجام نمیدهند از این رو، با اینکه میدانند روشی پاسخگو است در عمل کارایی زیادی در آن نمی بینند. این تناقض بین نظریه و عمل، باعث دلسردی و سر درگمی میشود.
SPC قادر به تحت کنترل در آوردن یک فرآیند خارج از کنترل نیست، بلکه اطلاعات لازم را جهت کنترل دقیق و به موقع فرآیند برای مهندسان، اپراتورها و همه عوامل درگیر فراهم میکند.

 

برچسب‌ها: کنترل فرایند آماری, SPC, مهندسی صنایع

چندین رویكرد برای طراحی جوابهای با كیفیت قابل پذیرش تحت محدودیت زمانی قابل پذیرش پیشنهاد شده است . الگوریتم‌هایی هستند كه می‌توانند یافتن جوابهای خوب در فاصله مشخصی از جواب بهینه را تضمین كنند كه به آنها الگوریتم‌های تقریبی می‌گویند . الگوریتم‌های دیگری هستند كه تضمین می‌دهند با احتمال بالا جواب نزدیك بهینه تولید كنند كه به آنها الگوریتم‌های احتمالی گفته می‌شود . جدای از این دو دسته ، می‌توان الگوریتم‌هایی را پذیرفت كه هیچ تضمینی در ارائه جواب ندارند اما بر اساس شواهد و سوابق نتایج آنها ، به طور متوسط بهترین تقابل كیفیت و زمان حل برای مسئله مورد بررسی را به همراه داشته‌اند ؛ به این الگوریتم‌ها، الگوریتم‌های هیوریستیك گفته می‌شود .

 

برچسب‌ها: الگوریتم های فراابتکاری, الگوریتم ژنتیک, الگوریتم های هیوریستیک, مهندسی صنایع

الزامات استاندارد سیستم مدیریت کیفیت 2015:9001 ISO

بند 1 : دامنه کاربرد

بند 2 :مراجع الزامی

بند 3 :واژگان و تعاریف

بند 4 : محیط کسب و کار

- شناخت سازمان و محیط

- درک نیازها و انتظارات ذی نفعان

- تعیین دامنه کاربرد مدیریت کیفیت

- سیستم مدیریت کیفیت و فرایندهای آن

بند 5: رهبری

- رهبری و تعهد

- مشتری مداری

-خط مشی 

- نقش سازمانی و مسیولیت و اختیارات

بند 6: طرح ریزی 

- اقداماتی برای ریسک ها و فرصت ها

- اهداف کیفیت

- طرح ریزی تغییرات

بند 7: پشتیبانی

- منابع 

     - کارکنان ، زیر ساخت، کلیات، محیط بومی و فرایند، دانش سازمان

- ارتباطات

- اطلاعات

بند 8: عملیات

- طرح ریزی و کنترل

- تعیین الزامات محصولات و خدمات

     - ارتباط با مشتری، الزامات، بازنگری اطلاعات، تغییرات و الزامات

- طراحی و توسعه 

      - ورودی، کنترل، خروجی، تغییرات

- کنترل محصولات و خدمات برون سپاری

      - نوع و میزان کنترل، اطلاعات تامین کنندگان برون سپاری

- تولید و ارائه خدمات

     - کنترل، شناسایی و ردیابی، اموال مشتریان، محافظت، فعالیت های پس از تحویل، کنترل تغییرات، ترخیص محصول

بند 9: ارزیابی عملکرد

- کلیات، رضایت مشتری، آنالیز و ارزیابی

-ممیزی داخلی

- بازنگری مدیریت

بند 10: بهبود

- کلیات

- عدم انطباق و اقدام اصلاحی

- بهبود مستمر

 

 

برچسب‌ها: بند های استاندارد مدیریت کیفیت, ایزو, مهندسی صنایع, برنامه ریزی و کنترل پروژه

پروژه های نفت، گاز و پتروشیمی به چند فاز تقسیم می شود: مهندسی، خرید و ساخت (اجرا) یا همان Engineering, Procurement & Construction که در اصطلاح به آن EPC می گوییم. هرچند که در برخی پروژه ها راه اندازی (Commissioning) که معمولاً در دل بخش اجرا گنجانده می شود راهم جداگانه لحاظ می کنند و به عبارتی پروژ به صورت EPCC در نظر گرفته می شود.

در بخش اول در خصوص کنترل پروژه فاز مهندسی مطابق با فهرست زیر می باشد:

• Master Document List (MDL)
• Work Breakdown Structure (WBS)
• Master Document Register (MDR)
• Document Status
• Transmittal
• Comment Sheet
• Document Control
• Progress Control
• Reports
• Delay Analyze

MDL مخفف Master Document List  بوده که به آن Document List نیز گفته می شود و شامل لیست کلیه مدارک مهندسی که قرار است در پروژه مورد نظر تولید شود ، می باشد.

MDL ها، بر اساس واحدهای مهندسی (Discipline)، نوع مدرک و بعضا نفر/ساعت مورد نیاز برای تولید هر مدرک،تهیه می شوند.

MDL عمدتا در قالب فایل اکسل می باشد که ورودی اصلی برای تهیه WBS پروژه است که می توانید آن را از واحد DCC (مرکز کنترل اسناد) دریافت کنید.

سیستم مدیریت مدارک مهندسی (MDR)

 

برچسب‌ها: برنامه ریزی و کنترل پروژه, مهندسی صنایع, MDL, MDR

ده اشتباه رایج در مدیریت پروژه و اینکه چگونه می توان از آنها اجتناب کرد

اول: استخدام یک مدیر پروژه نالایق: خب این خیلی مهمه و رایج و مشخص. یه مدیر پروژه ماهر و با تجربه نه فقط باید از اجرای پروژه آگاهی داشته باشه بلکه باید توانایی مطابق برنامه کار کردن، توانایی تعامل با ذینفعان و البته توانایی مدیریت ریسک و منابع پروژه و مواردی از این دست رو داشته باشه.

دوم: عدم تطبیق و تنظیم کارها: خب منظور اینه که کارها رو باید به اهلش سپرد نه اینکه چون صرف نیرو داریم و کسی تو فلان بخش هست که کارمونو انجام میده برای انجام کار کافیه بلکه باید مهارت و توانایی لازم رو داشته باشه.

سوم: فقدان پیاده سازی مناسب: منظور پیاده سازی و تخصیص وظایف و مسئولیتهای تیم پروژه است. وظیفه مهم مدیر پروژه و البته هر مدیری سازماندهی پرسنله که تداخل وظایف و مسئولیت بین افراد پیش نیاد و هر کی بدونه باید چیکار کنه.

چهارم: فقدان اطلاعات مورد نیاز: منظور فقدان اطلاعات مناسب از جزئیات فعالیتها و پروژه است. اعضای تیم پروژه باید لیستی از این اطلاعات رو داشته باشن و مطمئن باشیم تیم پروژه از اونها آگاهی داره.

پنجم: اشکال در مشخص کردن هدف و محدوده: خب این مورد هم که خیلی مهمه و تو این مقاله هم گفته جزء رایجترین اونهاست. اینکه هدف پروژه رو فراموش کنیم و از اون بدتر خزش محدوده پروژه هست که قبلا گفتم و مدیر پروژه خیلی باید حواسش جمع باشه و حتما برای جلوگیری از این وضعیت برگزاری جلسه با اعضای تیم پروژه و ذینفعان در این مورد و به خصوص خزش محدوه پروژه مهمه.

ششم: سهل انگاری در مورد زمان و هزینه پروژه: اینکه خیلی مشخصه و دو تا از مهمترین اجزا تو Iron triangle هست که تو PMBOK هم هست. نیاز به توضیح نداره و مدیر پروژه از اول تا آخر پروژه باید تو پیاده سازی اینها در قالب برنامه و مطابق اون پروژه رو پیش بردن تمام تلاشش رو انجام بده چون اگه  این دو مورد رعایت نشن اجرای پروژه عملا راه به جایی نمیبره.

هفتم: عدم ارتباط مناسب و کافی با اعضای تیم و ذینفعان: خب این هم مشخصه مدیر پروژه های زیادی هستن که توانایی ارتباط با تیم خودشون و ذینفعان پروژه رو ندارن و فقط تو فکر راضی کردن مدیری هستن که منصوبشون کرده خب این مدیرا هم راه به جایی نمیبرن. راه حلش هم مشخصه.

هشتم: تقبل بیش از حد وظایف: یعنی اینکه به عنوان مدیر پروژه بخواین همه کارها رو خودتون انجام بدین که مدیر بالا سرتون خوشحال بشه و پی به تواناییهای شما ببره. اینم کار بی خودیه. بالاخره تیم پروژه رو برای این استخدام کردین که در انجام وظایف کمک کنن. شانتون با کمک گرفتن از تیم پروژه پایین نمیاد حالا این کمک گرفتن از هر طریقی باشه مثل جلسات طوفان مغزی که تو این مقاله اسم برده.

نهم: اعتماد بیش از اندازه به نرم افزار: نرم افزارهای مدیریت پروژه قرار نیست برای شما معجزه کنن بلکه وسیله ای هستن برای کمک به شما. یه مورد دیگه هم که گفته اینکه این نرم افزارها مشکلات پروژه رو حل نمی کنن بلکه مدیر و تیم پروژه این کار رو میکنه.

دهم: مورد آخر مربوط به فراموشی یا سهل انگاری در فرآیندهای پروژه هست. راه میانبری وجود نداره. اگه بخواین یه پروژه رو درست حسابی انجام بدین و به مقصد برسونین باید فرایندها و چرخه حیات پروژه رو مطابق با یه استاندارد مدیریت پروژه ای بهش توجه داشته باشین و قدم به قدم و مرحله به مرحله اونها رو طی کنین.

برچسب‌ها: مدیریت پروژه, مهندسی صنایع, برنامه ریزی و کنترل پروژه

انواع منابع در نرم افزارهای برنامه ریزی و کنترل پروژه

نوع منبعی که تو نرم افزارهای رایج برنامه ریزی و کنترل پروژه در پروژه ها استفاده میشه متفاوته. البته منظورم از نرم افزارهای رایج برنامه ریزی و کنترل پروژه، پراجکت، پریماورا اینترپرایزست. می دونیم که انواع منابع تو پراجکت 2010 به بعد اینا هستند:

• Material
• Work
• Cost

  انواع منابع تو پریماورا اینترپرایز هم اینا هستند:

• Labor    
• Nonlabor
• Material

 اما نرم افزار تحلیل ریسک پریماورا یا همون Pertmaster که اسمش شده Primavera Risk Analysis که برای مدیریت و تجزیه و تحلیل ریسک استفاده میشه چند نوع منبع به صورت تو برنامه هاش داره که جالبه. اگه تو این نرم افزار Resource رو بزنید این پنجره باز میشه که اگه تو قسمت Type اون کلیک کنید این گزینه ها رو می بینید:

میبینید که 5 تا هستند و Expenses هم جزء اوناست. ولی یه منبع جدید هم به اسم TEAM داره. منبع از نوع TEAM موقعی هست که می خواین به فعالیتها یه اکیپ کاری رو به عنوان منبع تخصیص بدین. این اکیپ هم شامل نیروی انسانی میتونه باشه و هم ماشین آلات. یه مثالش دیوار چینی با بلوک یا آجره. اگه برای یه فعالیتی مثل دیوار چینی دو نفر بنا و یه کارگر و یه میکسر لازم داشته باشین می تونید اون رو به صورت یه منبع از نوع TEAM تعریف کنین. اول یه ID و اسم برای اکیپ میذارین بعد تو قسمت پایین پنجره (شکل بالا) این سه زیر منبع رو اضافه می کنین. البته این سه تا زیر منبع قبلش باید تعریف شده باشه. تو اینجا فقط این سه تا رو به این منبع از نوع تیم تخصیص میدین. برای برنامه ریزی برنامه های طولانی با منابع زیاد و تکراری این مساله خیلی می تونه کمک کنه. در ضمن تو Primavera Risk Analysis می تونید به غیر از این چند تا منبع default هم منابعی رو به صورت ( نوع جدید)ی از منابع تعریف کنید.

اینکار رو باید تو تب Advanced View انجام بدین. بعد از اینکه منبع رو تعریف کردین باید تو ستون Is a Type مقدار Yes رو بزنین تا به صورت نوع جدیدی از منبع تعریف بشه:

برچسب‌ها: برنامه ریزی و کنترل پروژه, مایکروسافت پراجکت, MSP, پریماورا

فعالیتهای احتمالی در Oracle Risk Analysis

می دونیم تو نرم افزار Oracle Risk Analysis هم زمانها و هم فعالیتهای احتمالی قابل تعریف هستن. فعالیتهای احتمالی و ثبت احتمال وقوع آنها تو این نرم افزار دو حالت داره. اول اینکه ممکنه کاری رو انجام بدیم بعد برای ادامه کار چند حالت مختلف به وجود بیاد. هر کدوم از این فعالیتها یه احتمال وقوع دارن. شکل زیر رو ببینید:

حالت اول اینه که بعد از کاری انجام شد چند پیامد به وجود بیاد. تو برنامه بالا بعد از اینکه کار A رو انجام دادیم ممکنه سه پیامد به وجود بیاد که احتمال وقوعشون با هم متفاوت بیاد. این سه تا تو شکل بالا با فعالیتهای B و D و E نشون دادم. این به این معنی هست که بالاخره یکی از اینها اتفاق میفته و درصد احتمال وقوعشون هم ممکنه یکسان نباشه. در اینصورت بعد از اینکه این سه فعالیت رو وارد کردیم لینکشون رو با A مشخص کردیم، برای ثبت احتمال وقوع اونها باید روی فعالیت اصلی یعنی A کلیک کنید و از تبهای پایین نرم افزار گزینه Risk and Uncertainty رو انتخاب کنید و از بین تبهای موجود، تب Probabilistic Branch رو انتخاب کنید. تو این تب باید گزینه On رو انتخاب کنید و بعد احتمال وقوع این سه فعالیت رو وارد کنید:

همونطور که میبینید جمع احتمال این سه تا باید 100 بشه. وقتی فعالیتها رو وارد کردید اعداد احتمال و قوع اونها همونطوری که تو شکل اول نشون دیدید کنار هر فعالیت نشون داده میشه. اما در صورتی که فعالیتی فقط یه فعالیت پیامد منحصر به فرد داشته باشه در اینصورت باید از گزینه دیگه ای استفاده کرد. شکل زیر رو ببینید:

همونطور که تو شکل بالا میبینید بعد از اینکه فعالیت a انجام شد ممکنه لازم بشه فعالیت b رو انجان بدیم و ممکنه که انجام هم ندیم. دیگه تو اینجا چند تاپیامد نداریم. یا فعالیت b انجاو میشه و یا انجام نمیشه و بعد از اتمام a باید سراغ c بریم. برای ثبت احتمال وقوع فعالیت b باید مثل حالت قبل از تبهای پایین فعالیت b، تب Risk and Uncertainty رو انتخاب می کنیم و اینبار تب Existence Risk رو باید انتخاب کنید و بعد از کلیک گزینه on درصد احتمال وقوع فعالیت رو وارد کنید:

خب تو اینجا دو تا گزینه داریم. اگه گزینه Keep Links to other tasks رو انتخاب کرده باشیم و فعالیت b به هر دلیل وجود نداشته باشه در اینصورت بخوایم زمان اون رو صفر بذاریم و دیگه تو محاسبات مثلا منابع b در نظر گرفته نمیشه ولی ارتباط بین فعالیتها حفظ میشه. ولی اگه حالت دوم رو انتخاب کنیم و فعالیت b وجود نداشته باشه و اون رو به صورت Ignore در نظر بگیریم و ارتباط بین فعالیتها قطع میشه. تو این حالت توجه داشته باشید برای اینکه فعالیت b به صورت Ignore در نظر گرفته بشه باید گزینه Ignore رو تو تب general این فعالیت تیک بزنید. تو این حالت اگه بخواین تو این حالت ارتباط بین فعالیتها حفط بشه باید بین دو فعالیت a و c دو رابطه به صورت مثلا ss و ff تعریف کنید.

برچسب‌ها: ریسک, مدیریت ریسک, برنامه ریزی و کنترل پروژه, مهندسی صنایع

ارزیابی ریسک های پروژه 

ریسک پروژه اساسا، یک رویداد غیرمنتظره است که می تواند پروژه شما را تحت تاثیر قرار دهد – البته این تاثیر گاهی ممکن است خوب باشد! ریسک می تواند بر همه چیز تاثیر بگذارد: مردم، فرایندها، فن آوری و منابع٫

در تعیین ریسک پروژه: علت، زمان، احتمال و عواقب آن را به دقت مشخص کنید

می توانیم مشخصات ریسک های مدیریت پروژه را به پنج دسته تقسیم کنیم:

رویداد ریسک: چه چیزی ممکن است بر پروژه شما تأثیر بگذارد؟

مدت زمان ریسک: زمانیکه احتمال دارد اتفاق بیفتد؟

احتمال: شانس آن اتفاق می افتد؟

تأثیر: نتیجه مورد انتظار چیست؟

عوامل: چه رویدادهایی ممکن است پیش آگهی یا رویداد خطر را باعث شود؟

انواع ریسک

ریسک می تواند داری دو نوع تقسیم فرعی دیگر باشد:

ریسک سوداگرانه

ریسک خطرناک

عناصر اصلی ریسک:

تمامی اشکال ریسک، چه آنها به‌عنوان ریسک سوداگرانه طبقه بندی شده باشند، چه به‌عنوان ریسک خطرناک، شامل عناصر مشترکی هستند که شامل چهار عنصر ذیل است:

۱- محتوا :وضعیت، یا محیطی که ریسک در آن منظور شده و مشخص کننده فعالیتها و شریط مرتبط با آن وضعیت است

۲ – فعالیت: عمل یا اتفاقی که باعث ریسک می شود.

۳ – شرایط:

۴ – پیامدها:پیامدها، به‌عنوان آخرینعنصر ریسک، نتیج یا اثرات بالقوه یک فعالیت در ترکیب با یک شرط یا شریط خاص است.

ارزیابی ریسک پروژه

تکنیکی است جهت تعیین و ارزیابی مولفه‌هایی که ممکن است موفقیت یک پروژه یا دستیابی به یک هدف را به مخاطره بیاندازند. این تکنیک همچنین به تعیین راهکارهای پیشگیرانه برای کاهش احتمال وقوع مولفه‌های مربوط و تعیین اقدامات متقابل در زمان وقوع آن‌ها کمک می‌کند.

مرحله ۱: شناسایی خطرات احتمالی: تهیه یک لیست از هر گونه خطر و فرصت احتمالی که از آن ناشی می شود .

مرحله ۲:تعیین احتمال : مرتب سازی میزان احتمال رخ دادن هر ریسک

مرحله ۳: تعیین ضربه: چه اتفاقی می افتد اگر هر کدام از این ریسک ها رخ دهد؟ آیا تاریخ تحویل نهایی شما به تاخیر می افتد؟ آیا برای شما هزینه مالی خواهد داشت ؟ ریسک ها را بر اساس میزان خسارتی که وارد می کنند مقدار دهی و اولویت بندی کنید.

 

برچسب‌ها: ریسک, مدیریت ریسک, برنامه ریزی و کنترل پروژه, مهندسی صنایع

برای چگونگی مدیریت ریسک، ابتدا باید تمام منابع مختلف ریسک را در نظر گرفت. این منابع بسیار زیادند و نمی‌توان به‌سادگی فهرست جامعی از آنها تهیه کرد. اما همین فهرست می‌تواند یک راهنمای ذهنی اولیه برای تیم پروژه باشد تا با مراجعه به آن بتوانند بخش عمده‌ای از خطرات ممکن بر سر راه پروژه را شناسایی کنند.

منابع مختلف ریسک شامل موارد زیر هستند:

بخشی که به مدیریت پروژه مربوط است
مدیر ارشد، فعالیت مربوطه را به‌عنوان یک پروژه به رسمیت نمی‌شناسد؛
پروژه‌های زیادی هم‌زمان در دست اقدام هستند؛
تعهدات برنامه غیرممکن است؛
ورودی‌های عملی در مرحله‌ی برنامه‌ریزی وجود ندارد؛
هیچ‌کس مسئول کلی اجرای پروژه نیست؛
کنترل ضعیف تغییرات طراحی؛
کنترل ضعیف تغییرات مشتری؛
درک ضعیف از کار مدیر پروژه؛
انتصاب نادرست مدیر پروژه؛
عدم برنامه‌ریزی و کنترل یکپارچه‌ی پروژه؛
سازمان قادر به فراهم کردن منابع نیست؛
برنامه‌ریزی پروژه واقع‌گرایانه نیست؛
ناتوانی در رسیدگی به هزینه‌های پروژه؛
وجود تضاد در اولویت‌های پروژه؛
دفتر سازمان‌دهی ضعیف پروژه.
منابع خارجی
۱. منابع خارجی غیرقابل پیش‌بینی
الزامات قانونی پیش‌بینی نشده؛
بلایای طبیعی؛
خراب‌کاری، کارشکنی و اثرات جانبی پیش‌بینی نشده.
۲. منابع خارجی قابل پیش‌بینی
ریسک بازار یا ریسک عملیاتی؛
ریسک اجتماعی؛
ریسک محیطی؛
تورم؛
نوسانات نرخ ارز؛
رسانه‌ها.
۳. منابع خارجی فنی
تغییرات فناوری؛
ریسک‌های ناشی از فرایند طراحی.
۴. منابع خارجی قانونی
تخلف در علائم تجاری و مجوزها؛
شکایت به دلیل نقض قرارداد؛
مشکلات کارگر یا محل کار؛
دعوی قضایی به دلیل قانون مسئولیت‌های مدنی؛
قانون‌گذاری. 

برچسب‌ها: ریسک, مدیریت ریسک, برنامه ریزی و کنترل پروژه, مهندسی صنایع